目的や本質から捉える「ジョブ型雇用への移行」の基本的な考え方とは

ジョブ型雇用は、社員と会社の関係を、従来のような一種の「主従」ではなく、自律的な「パートナー」の関係性にするものです。そして、その具体的な現象として、「人財の流動性」を促します。同時に、「失われた30年」の間に築き上げられた古い体質の組織から、専門性に溢れた人財によって経営理念や経営戦略をスピーディーに実行していく、シンプルな組織・制度への移行を叶えるものでもあります。

ジョブ型雇用への移行は、“一人ひとりの職務を明確にし、責任の大きさと成果で報酬を決める”という、単なる「人事評価制度の変更」に留まらず、グローバル競争の時代、VUCAの時代に対応すべく行う、組織や制度の「断捨離」……より高い視点から見ると、そのように捉えるべきではないでしょうか。

そうであるとすれば、ジョブ型雇用の導入における、以下のような施策については、その効用や重要性には賛同するものの、それだけで「会社の革新」にまで繋がるような導入には至っていないのではないかと考えます。

・ジョブディスクリプションの導入
・専門職の育成への注力
・採用において専門職的な採用分類を増やす
・評価・報酬において業績評価のウエイトを高くする
※但し、組織の重複、職階制度、毎年の定期異動の規模、退職金のあり方、計算方法は
従来と全く変わらない

例えば、ジョブ型雇用の導入後も、“退職金が従来のようにS字カーブであるために定年まで働いた方が圧倒的に有利だったり”、“規模こそ減らしたとしても毎年の定期異動が変わらず部門横断的に頻繁に行われていたり”、“経営戦略や経営改革とジョブディスクリプション、業績評価の関係が不明確であったり”しては、導入の効果は極めて限定的だと言わざるを得ません。

会社の変化が、「社員の意識変化」に繋がらなければ、従来の制度が、また一つ新たな考え方の導入によって複雑化するだけになってしまうでしょう。すると、恐らく2～3年後には、“何のためにジョブ型雇用を採り入れたのか分からない”となり、元の制度に戻ってしまうことも考えられます。

具体的にどのようにジョブ型雇用へ移行すればよいのか

ジョブ型雇用への移行について、まず認識すべきは、これが経営の根本。つまり社員と会社の関係性や、人財の社内外との流動性、経営理念・経営戦略の実行、組織の位置づけなどにまで及ぶ、「経営」についての変革であることです。

従って、全社員の「新たな制度についての理解」と、「実行に向けての意識改革」が必要です。また、そのために最も重要なのは、経営トップの「コミットメント」になります。

私はコンサルタントとして、HR関係以外では「経営改革」を専門領域としています。経営改革成功の秘訣として、以下のような項目を挙げることにしています。

（1）経営トップの「経営改革」についての強いコミットメント
（2）「情熱（志や危機意識）」と「知性（戦略性）」を併せ持つ、組織横断的なタスクフォースの存在
（3）上記の教宣活動による社員全体への危機意識の波及

“一つの制度を変更し、それを社内に説明すればよい”といった簡単なものではなく、経営トップの強い意思の下、タスクフォースによる綿密な実行プロセスの管理、そして実情に合わせた変更（PDCA)が必要なのです。

ジョブ型雇用の導入に向けた5つのプロセス

HRプロの「ジョブ型雇用制度」に関する記事（※）では、先進的なジョブ型雇用導入企業の事例が紹介されており、導入の方法やプロセスは企業によって様々です。

※【事例5選】日立や富士通など気になる「ジョブ型雇用」の企業事例を一挙紹介

そのような中で、本記事の冒頭にあるような、経営全体に波及するようなドラスティックな改革を志向する企業の場合に想定される「ジョブ型雇用の導入プロセス」は以下の通りです。

（1）経営トップによるジョブ型導入に関するアナウンスメント
……「目的」、「実施内容の概要」、「実行への覚悟」の提示

（2）人事担当だけではなく、経営企画担当を交えたタスクフォースの組成
……会社の従来のシガラミから脱却するためには、社外戦力の活用も有効

（3）経営理念・経営戦略・経営改革に関する確認
……「何をやる会社か（経営理念）」、「今スピード感を持って実行することは何か（経営戦略）」に基づいた、ゼロスタートでの組織の見直し・確認
※大事なのは、「部門・部の『分掌規程』が全社俯瞰した上で整合的であるか」、「人員配置は適正であるか」といった部分や、分散・複雑化した決裁権限の見直しです。

（4）現行の組織やポスト（職）についての見直し・確認
……現行の組織をベースとするのではなく、まずはゼロベースで考えてみることが重要
※各部・各課において“与えられた責任をどのポストが実行していくのか”というシンプルな背骨（ライン）を明確にし、ポストごとのジョブディスクリプションを決めていきます（各人との話し合いではなく、トップダウンで決定）。色々な意見が出て迷走するようであれば、ベンチャー起業の際の組織作りのように、必要なものから順々に組織をイメージしていくようなことも有効です。

その際に留意すべきこととして、「シンプルな意思決定組織、ポスト」を突き詰めていくと、当然ながら余剰人員の問題が発生します。しかし、今の日本企業を取り巻く環境を見たときに、マンパワーやスキルが不足しているのは、「事業開発」や「イノベーション」といった新規分野でしょう。簡単に解雇が行えない日本では、本業のルーティーンだけではなく、“部門を明確に位置付け・拡充する”、“スキルが不足していれば研修や社外コンサルタントの力を借りる”といった形で、これまで錯綜し、重複していた組織の中で消費されてきたエネルギーを、前向きな領域に振り向けていくことが得策です。そのための人財育成のコストは積極的に使うべきだと考えます。

（5）HRの制度の見直し
……従来、HR部門で策定してきた「採用」、「育成」、「評価・処遇」、「異動（配置）」、「退職に関する取決め」や、加えて「HR部門のあり方」については、HR部門の参画しているタスクフォースで計画策定、実効管理をしていきます。

「人財育成」、「中途採用」という各責任部署の現場にとって重要な事項は、ジョブ型の人事制度下においては、HR部門だけで考えるわけにはいかないためです。既得権を守ることは会社の信頼を維持する上で必須ですが、その際、“経過措置を多発して制度を複雑化すること”は避けるべきです。世代間、部門間での利害調整が必ず発生するため、既得権者に不利にならないように配慮しながらプロジェクトチームでの検討（組合などとの議論も必要）、そして最終的にはトップによる決定というプロセスになります。

導入後に重要なジョブ型雇用の「目的」のチェック

ジョブ型雇用の定着の評価については、制度そのものだけではなく、目的の一つである「経営改革の進捗」、「ウェルビーイングな社員と会社の関係性の変化」、「人財育成の仕組みの構築」などについても、併せてチェックを行うことが大事です。

「昭和の組織・制度」から脱却し、「令和のVUCA時代」に相応しい形にするためには、5年や10年といった中長期での、会社全体で一体となった取り組みが必要です。

・意識改革（主体性、プロフェッショナリティ、学ぶ姿勢)
・心理的安全性の確保
・時間をかけて定着させる努力（1on1ミーティング、キャリア形成サポート、イノベーションを起こしていく文化への改革）
・目標管理OKR

上記のような制度変更に関連した課題は沢山あります。また、そういった課題に取り組む中で、下記のような難易度の高い項目については社外の知恵を導入していくことも選択肢です。

・実行方法の策定のためのワークショップ
・1on1ミーティング、上司とのキャリア面談の方法

ジョブ型雇用への移行については、是非チャレンジしていただきたいと思います。そんなVUCA時代に適応した企業が増えてきたときに、日本の企業社会は大変革を遂げられるのはないでしょうか。