死屍累々の、戦略コンサルティングを活用した経営改革

日本企業が総じてバブル崩壊以後の30年余の期間に行うべき経営改革を避けてしまい、その結果として、国際競争力が低下、従業員の給与水準も先進国の比較では劣後……ということになったことを指摘しました。そして、そうなった理由について前篇では、「覚悟のないサラリーマン経営者」、そして強力なアドバイザーとなれるはずの「戦略コンサルティング会社」は戦略さえ提案できれば実行については企業任せという姿勢に終始し、結局は中途半端な実行のため経営改革は不首尾に終わる、そんな企業と戦略コンサルティング会社の不幸な共犯関係のためと触れました。この理由について、さらに深掘ってみましょう。立場ごとに挙げると次のような具合です。

■経営コンサルティングの活用に失敗した理由
（1）経営者
あくまでも、社内の経営企画セクションに戦略策定を委ねるという姿勢であって、自ら「不退転の覚悟」で先頭に立って改革を主導しようという気概に欠ける。

（2）経営企画セクション
自分たちの問題意識を、外部のコンサルティングが社のサポートによって戦略の形に出来るのはウエルカム。しかし、常識に囚われないようなビジネスモデルの変革は、社内調整が非常に面倒なので、現在の会社の方向性に適合した部分を多く反映させた形の戦略に誘導してしまう傾向がある。

（3）現場
突拍子もない内容の新戦略策定は、これまでの自分たちの仕事のやり方を否定される面がある。また、現場を背負っているというプライドから、変革そのものを歓迎しない。それまで試みられた経営改革で部分的な実行が進行している内に、いつの間にか経営者が変わるなどによって、結局「元の木阿弥」になったことを成功体験として面従腹背の姿勢を貫く。

ちょっとステレオタイプで、テレビの企業内ドラマのような感じもしますが、「失われた30年」の期間に、大なり小なり上記のような社内事情が見られたのではないでしょうか？

もちろん、覚悟の乏しい企業側の姿勢に対して踏込んで改革意識を鼓舞できないコンサルティング会社の立場としては、もともと「無形のものにお金を出したがらない日本の産業社会の文化」の中で、あくまでも「使われる」プロフェッショナルとして受注してもらい、「わきまえた態度」で「戦略を策定」し、その後は企業に委ねるというスタイルはやむをえなかったと言えましょう。

コンサルティング会社としては、戦略の実行についての責任を放棄してきたつもりはなく、「追加提案」として、戦略策定後の「実行段階」についてもサービスを展開するよう受注先である企業サイドに働きかけたはずです。

しかしながら、企業の側は、そもそもバカ高い戦略コンサルティング会社（特に外資系のプレミアコンサルタント会社）への報酬を支払うのに精一杯であって、多くは、実行については自社でやるということになってしまっていたのです。

結局、コンサルティング会社が策定した戦略に沿った実行プランの内、「実行しやすい、そして、『改革します』という『成果』が見えやすい」ような「組織体制の変更」、特に「改革を担う新たな組織」を作るということになるわけです。組織変更はあくまでも改革実行の手段であるにも関わらず、組織変更そのものが目的化してしまうわけですね。

しかし、社内に改革を担える人財は多くはなく、配属された担当者は、結局現場の声に押されて改革を貫徹することは出来ず、そうこうしている内に経営トップが変わり、その組織はかつての現業部門に吸収されて、改革の動きは霧散する・・・そんな会社が多かったのではないでしょうか。

私自身が10回の転職の中でも、上記のような経験を何度かしました。
魂の入った経営改革は残念ながら「未遂」に終わってきたのです。

戦略コンサルティング会社の活用の是非と経営改革推進の道筋

もの凄いスピードで変化している社会、VUCAであることが問われる時代ですので、絶え間ない改革は今後不可欠ですし、そもそも多くの日本企業はDXの力を借りて、失われた時代の負債たる会社全体の変革を進めていくことが必要な局面です。

未来の姿を冷徹に見つめ、広い視野で経営改革を推進していくためには、過去の失敗に学びながら、社外戦力として極めて有能なコンサルティング会社を活用しながら「戦略策定、実行」を進めていくことが重要です。

過去の失敗を踏まえた戦略コンサルティング会社との「協働」の方法の具体策は以下の通りです。

■戦略コンサルティング会社との具体的な協議
（1）経営者のコミットメント
戦略策定の初期段階から、経営トップからの改革に関する覚悟を経営トップ自ら社内に宣言することによって、これまでとは違うのだという意識改革の端緒とする。また戦略策定、実行の各段階でも経営トップがどっぷりと関与することも必要

（2）現場のコミットメント
経営課題の発見、経営課題に解決方法といった従来であれば戦略コンサルティング会社主導で行われたことを現場、すなわち社員がコンサルティング会社と同等な立場で主導していく仕組みを執ることが重要

（3）戦略コンサルティング会社
報酬については、戦略策定部分については「協働」であることも勘案し、フロントのところは割安な金額とし、むしろ戦略実行、モニタリング等（PDCAのマネジメントサイクルの、DO、CHECK、ACTION）のところの報酬を厚くして、責任を持って改革が完遂できる形とする

協働を可能とする具体的なコンサルティング

そもそもの話……改革を実行するのは会社自身であって、コンサルティング会社ではありません。また、会社の実情、とりわけ戦略を実行していく上での戦術については、会社の人間、即ち「現場の人間」が一番詳しいのは当たり前のことです。

その会社の実際の業務については、「現場にしか知恵はない」のだと私は思います。
ですから、現場を巻込んで、現場の知恵を、コンサルティング会社の知見とミックスさせていかなければ、成果の出る変革は出来ません。

では、どうやって現場の知恵を経営改革のプロセスに組込んでいけば良いのでしょうか？私としては、以下の具体策を提案しています。

【1】経営課題発見の段階から、現場の人たちによるワークショップを開催し、コンサルティング会社が、そこで出てきたエッセンスを基に、客観的な観点も加味することによって、的確な課題発見、そして何よりも、実行段階での担い手となる現場のコミットメントを形成していく

【2】課題解決の方策を検討するのも、現場、そして経営陣も参加する形でのワークショップを開催、コンサルティング会社が客観的に全体をまとめ上げることによって、全社一丸での実行体制を無理なく構築していく

【3】そして課題解決の方策について、それを効率的、かつ実効性のあるように展開していく具体的な戦術については、現場でのワークショップによって内容を決定していく

【4】PDCAのCやAを機能させるために、現場の人間とコンサルタントからなる社長直属のモニタリングデスクを設置し、嘘偽りのない客観的なモニタリング資料の作成及び、社内開示を行う

【5】その内容を受け、経営陣、現場、コンサルタント三者が常にディスカッションを実施、随時戦略見直しを行うことによって、PDCAのマネジメントサイクルを的確に回していき、改革を良い形で持続、バージョンアップしていく


このような形であれば、戦略コンサルティング会社も経営改革に役立つのではないでしょうか。ただし、ここで再度強調しておきたいのは、ワークショップの重要性といった技術的なことではなく、経営改革を実行していくのは会社側であってコンサルティング会社はあくまでもサポートでしかないということです。上から目線で戦略を策定する役割から、会社や会社の経営改革に寄添う姿勢、それこそが今コンサルティング会社に求められているのではないでしょうか。