これまで、日立はお客様からいただいた「こういうものが欲しい」というご要望に基づいて製品やシステムを作り込み、ご提供してきました。一方、社会イノベーション事業は、僭越ですが、お客様と一緒に、お客様のお客様、そして社会にIoT、ビッグデータ、AIなどのイノベーションを活用したサービスを提供し、それにより社会的課題やお客様の経営課題を解決して社会に貢献するというものです。例えば、イギリスでは鉄道の老朽化と遅延や事故の発生が社会的課題になっていましたが、現地の鉄道運行会社に対し、IoTを活用した車両保守サービスと長期の稼働保証を付けた車両リースのサービスを提供しています。こうしたリースの仕組みを我々自身で作って、資産を持たずに鉄道の信頼性・安全性を向上できるメリットをお客様にご提案していくというビジネスです。

ですから、我々人財部門では、この社会イノベーション事業の成長加速と、グローバル事業の拡大を実現させていくため、グループグローバルな人財マネジメントへの移行を進めてきています。考え方として大きく変えたのは、「人基準」から「役割・仕事基準」のマネジメントへ、ということです。変化が激しく、先行きが不透明な今の時代にグローバル市場で成長していくためには、組織と個人のやるべきことを明確化し、目標達成に向けて最適な方法を追求する「役割・仕事基準」のマネジメントが求められます。グループグローバルに、国籍や性別、働き方が異なる多様な人財がひとつのチームとして協業するためにも、「役割・仕事基準」のマネジメントへの転換が必要だと考えています。