当社が2014年4月から移行した新たなグローバルマトリクス体制では、EMEIA（欧州、中東、インド、アフリカ）、アメリカ、アジア、オセアニア、日本の5リージョン体制に再編すると同時に、海外ビジネス部門を廃止して、海外ビジネス部門のコーポレート機能などを本社に統合しました。こうした全社的なマネジメント体制の変化と並行して、一定層以上を対象とした統一のグローバルグレード導入、グローバル職制表の作成、グローバルリーダー人材の選抜・育成基準の統一といった、グローバル人事基盤の整備を進めてきました。その中の一つとして、グローバルキーポジションのサクセッションプランを始めとするタレントマネジメントを、2014年からグローバル共通の形で実施しています。

グローバルキーポジション、すなわち主要ポストの長が、そのポストの将来的な課題を踏まえて、自らのサクセッサー候補をリストアップします。加えて、将来的にサクセッサー候補に成りうるようなポテンシャルが高い人材をリストアップします。リストアップした人材については、強み・弱みを踏まえた育成計画を検討します。検討結果の内、サクセッサー候補の状況については、部門長が社長に報告します。また、直近から将来のサクセッサー候補の育成計画については、部門人材戦略委員会において部門の主要リーダーと共に組織を越えたローテーションなど、育成計画をより具体化し、人事が継続的にフォローしながらキャリアプランを実行していくというプロセスです。

当社は、グローバルマトリクス体制になる前は、インターナショナルと、日本というビジネス単位が別々にやっている実態でした。その中で、インターナショナルでは統一のサクセッションプランを含むタレントレビューの仕組みが発展していました。その海外の仕組みをベースに日本も出来るだけ合わせてグローバル統一の仕組みを実行していこうということに対して、当初、現場ではやや抵抗感がありました。一言でいえば「なじみにくい」と。日本は人材が辞めにくく、異動も頻繁にあるわけではないので、わざわざサクセッサーを決めなくても本部長の頭の中でわかっている、と。加えて、優秀な人材を「選抜」して差をつけていくということもやってきていませんでした。差をつけても周りにつぶされるのでは、もしくは周りがモチベーションを下げるのではという懸念の声の方が大きかったんです。現場では今までのやり方に課題を感じておらず、かつ新しいやり方にメリットを見出しにくいという中で、なぜこんなややこしいものに変えるのかという納得感の不足が課題でした。