タレントマネジメントとは広い意味では全社員の人材開発のことだと思いますが、当社にとっては、それは全社員の成長と組織の成長を図っていく人材マネジメントそのものです。しかし、世の中で、特に欧米企業が行っているタレントマネジメントというと、もっと意味が狭く、将来のリーダー候補を早期選抜して意図的に育成していくといったことですね。そちらについてはキータレントマネジメントと定義し、これまでの取り組みを踏まえてもう一度仕立て直そうと、定義のところから議論して進めているところです。

おっしゃる通りです。当社ではグローバル化に対応する人材マネジメントの仕組みを5、6年前からつくってきていますが、タレントマネジメントを含むグローバルHRを仕切り直して加速しようと、2014年の夏にタスクフォースチームを4つほど立ち上げました。そのきっかけになったのは、2013年に当社がドイツのヘレウスという大手金属材料メーカーから歯科材料事業を買収したことでした。このヘレウスという企業はかなり大きくて、買収したのは一事業だけですが、歯科材料事業を切り離した後でも連結売上高170億ユーロ(約2兆3000億円)、従業員12500名の企業です。

かつグローバルです。多様な事業を持っていて、10年前にはドイツ以外の海外関係会社が100社を超え、グローバル対応については当社より10年以上先行しています。いろいろ教わってこようとドイツに行ってきましたが、人事の仕組みは非常に優れたものですし、人事のスタッフも優秀な方が大勢いらっしゃる。学んだことも、考えさせられたことも多かったですね。

1つ目はHRマーケティングのタスクフォースチームで、目的はグローバル採用の強化です。ウェブサイトを立ち上げて、世界中のどこの労働マーケットに対しても、三井化学がどういう会社で、どういうふうに人がいきいきと働いているかをアピールする。つまり、グローバルなHRブランディングですね。2つ目はコンペンセーションのタスクフォースチームです。これについてはグループ各社がかなりきちんとやってくれていますが、中にはまだグレーディングのシステムを含めてHRの仕組みができていなかったり、運用が不十分で優秀な人材を失ってしまうというケースがありますから、報酬ポリシーをつくって、それを徹底するということです。守っていただかないと困るものばかりですから、そこは絶対に守っていただこうということで、グループ各社の社長とグループグローバルの本社の人事部にリポートしてもらう仕組みもつくりました。

そこが大事ですね。ですから、世界中のどこの国に異動していただいても、新しい仕事の職務価値に応じてグレードが読み替えられ、本国と同様の購買力が担保され、ハードシップのある国なら手当が支給されて、フェアに取り扱われますよという配置ポリシーもつくりました。3つ目はモビリティのタスクフォースチームですが、この配置ポリシーに基づく、配置とキータレントマネジメントの仕組み構築に取り組んでいます。4つ目はHRディベロップメント、つまりグローバルな人材開発のタスクフォースチームで、Off-JTのプラットフォームも含めていろいろな施策を進めています。