総務省がこのほど公表した2014年10月1日時点の人口推計によると、総人口は前年に比べて21万5000人少ない1億2708万3000人となり、4年連続で減少するという。高齢化が進み、亡くなる人が増える一方、生まれてくる子どもの数が減っているため、差し引きで人口が減っているということだ。
この傾向は今後も続きそうで、国立社会保障・人口問題研究所の将来人口推計によると、2060年の総人口は約8700万人になると予測している。人口が減っていくだろう、というのは当面の流れとして間違いないのだが、国家としてこれにどう対処していくかという話ではなく、企業や組織としてどう対処していくかは真剣に考えておく必要があるだろう。
企業として注目しなければならないのは、総人口の減少よりも、むしろ、労働力の中核となる15〜64歳の生産年齢人口の減少である。前述した総務省の最新の人口推計では、生産年齢人口は、前年に比べて116万人減の7785万人となり、総人口に占める割合は61.3％となっている。この割合は1993年以降、徐々に低下し続けており、国立社会保障・人口問題研究所の将来人口推計によると、2060年には50％になると予測されている。つまり、生産年齢人口の減少のスピードは、総人口の減るスピードよりも速いということになる。これこそ、企業にとっては由々しき問題である。

　生産年齢人口が減少すれば、当然ながら労働力が不足する。この労働力不足に対処するために考えられる方法は、高齢者の活用、女性の活用、外国人労働力の活用、ということになろうか。ただ、「元気な高齢者にも意欲や能力に応じて働ける環境づくりを行う」、「働きながら子育てしやすい環境を整備するなどして女性の力をもっと生かす」、「移民を含めて、外国人労働力を活用できる環境づくりを行う」といった施策は行政の問題もあるので、とりわけ企業ができる施策を重点的に考えてみよう。
それは現有社員の生産性を上げる努力だろう。では、現有社員の生産性を上げるために効果的な方法は何か。その重要な要素の1つが、まさしくタレントマネジメントということになる。

　タレントマネジメントはその名の通り、社員のタレント（能力）を有効活用できるようにマネジメントするものだが、経営の観点からすると、その最大の目的は社員の潜在能力を含めて、力を引き出すことによって組織全体の生産性を上げることにある。これは「組織全体のパワーの底上げ」ということになるが、これこそがタレントマネジメントの本質でもある。
もう一つ考えなければならない問題がある。以下の図を見てほしい。

　これは米国で問題となっている職場の世代交代を模式図化したものである。日本でも呼び方は違うが、同じような傾向なので、米国の例で説明しよう。
最初のBaby Boomers（ベビーブーマー）とは、第二次世界大戦後に生まれた世代でいわゆるシニア層である。次にGen X（ジェネレーション・エックス）と呼ばれる世代。ケネディ政権からベトナム戦争終結までに生まれた世代で1980年から90年代にリストラの対象となった世代と位置づけられる。そして最後がMillennials（ミレニアルズ−新世紀世代）。1975年から1989年頃に生まれ、2000年代に成人を迎えた世代（Gen Y‐ジェネレーション・ワイ、Echo Boomers−エコーブーマーとも呼ばれる）。
つまり、これからは新世紀世代が会社の中核を担う。当たり前の話だが、問題はスキルの継承である。シニア層は経験によるスキルを備えているが、引退とともにそれが失われてしまうのは企業あるいは社会全体にとって多大な損失である。まだ現役のうちに、次世代にスキルを継承していくことがとても重要になるという話だ。旧来の徒弟制度だけでは今の若い世代にスキルの継承はできない。そこでタレントマネジメントが威力を発揮するという話だ。
継承するためには、それぞれのスキルや技能をできるだけ明確に項目化する必要があり、スキルのレベルについてもある程度の数値化、具体化が必要だからである。タレントマネジメントではそれが実現できる。