実は、いまの社長は私の前任の人事部長で、グローバル人事を立ち上げた方です。2014年4月に社長に就任されましたが、グローバル化が思うように進んでいない、スピードを上げないといけないという強い危機意識をお持ちで、我々が進めている施策についてもサポートしていただいています。たとえば、海外現地法人のマネージャーを日本人駐在員から現地化することは2008年ごろから計画的に進めてきていますが、なかなかダイナミックに伸びていません。そこで、社長交代を機に、日本人駐在員は原則3年以内、遅くとも5年以内に現地の人に交代するという方針を打ち出していただきましました。それと合わせて、コモンランゲージを英語にしてくださいと。1人でも日本語を解さない人がいるなら、話をする場でも、メールでのコミュニケーションでも、CCも含めて、全部言語は英語。そういうルールを明確にして、これも社長方針として出していただきました。

ジェネラルマネージャー、つまり部長層は3割強が現地の人に代わっていますが、もっと加速したいということです。その先にはエグゼクティブ層、社長も、もっと現地の人に代わっていくようにしたいと考えています。

もちろん、ラインでは人材を現地化した方が良いところは確実にしていきますが、一方で、一番大事なのはグローバルなマネジメントの経験と視点を持った人がグループグローバル本社で全体を統括できることです。日本人にもそういう経験と視点を持っていただかないといけません。ですから、まずひとつやっているのは若いうちに海外を経験してもらうことで、入社10年目から20年目くらいの間に現地のラインに入り、現地を飛び回るという育成配置を行っています。また、キータレントマネジメントの方では、次のリーダーポジションの手前あたりで海外関係会社のトップを意図的に経験していただくということもやっています。10ポジションほどはいつも40代で埋めています。

システムは導入して、研修履歴などいろいろな人材データを入れています。これを使って、いまは海外関係会社も含めた部長のサクセッションプランと、海外のジェネラルマネージャーのサクセッションプランを、毎年見直しながら回しています。また、次世代ということでは、海外の人材も含め、もう少し若い40代前半あたりの層から選抜して、グローバルリーダーシップ研修というものを実施しています。日本とシンガポールで計4セッション行い、経営リテラシーのレクチャーとアクションラーニング、社長を前にした経営提言のプレゼンなどをやってもらっていますが、そこで選ばれた人を人事もウォッチして、チャレンジングな経験を積める配置を意図的に行っているのが現状です。今後は、もっと全体を網羅して優秀な人材を発掘、選抜する仕組みをつくっていこうと、選抜基準の明確化や、選抜された人の育成についてどういうメンバー構成のパネルで議論して次のステップにつなげていくかなど、タスクフォースチームで議論しているところです。海外の先進企業やドイツのヘレウスの事例を勉強しながら進めています。

化学を中心にグローバル企業の事例を勉強させてもらうと、どこも似たようなことを10年あるいは15年前から取り組んで、現在に至っているんですね。我々は10年から15年遅れていると思っていますので、10年くらいかけて追いつくつもりで腹を据えてやっていかないといけません。報酬や配置といったポリシーをつくって徹底させることと、タレントマネジメントと、ビジネスパートナーとしての人事のあり方、ここをダイナミックに変えていかないと勝ち残れないと考えています。