当社は創業以来、繊維、化学、さらに住宅、エレクトロニクス、医薬、医療といった新たな事業分野に進出し、事業ポートフォリオを転換し続けてきた歴史があります。多岐にわたる事業を、現在は、「マテリアル（ケミカル、繊維、エレクトロニクス）」、「住宅（住宅、建材）」、「ヘルスケア（医薬、医療など）」という3つの領域に大きく分け、全体の戦略を立てていこうという姿になっています。また、当社は2003年に中核となる全事業を分社化した持株会社制に移行し、スピード経営、キャッシュ・フロー経営を浸透させてきましたが、今後の成長に向けて事業間のさらなるシナジーを生み出すため、2016年4月からマテリアル（ケミカル、繊維、エレクトロニクス）領域の事業会社を旭化成株式会社に吸収合併し、持株事業会社制をスタートさせました。そして、この組織改正と同時に小堀秀毅が社長に就任し、新中期経営計画「Cs for Tomorrow 2018(2016-2018)」が展開し始めています。

将来に向け、多様な“C”で飛躍の基盤を固めることを目指すもので、グループ横断、あるいは社外との共同研究、事業提携など、人と技術と事業をさまざまな形で結合（Connect）させることによって、新たな成長ステージに向かおうとしているところが大きなポイントです。今後、新事業の創出、グローバル展開の加速によって、2025年に売上高3兆円、営業利益2,800億円を達成するという計数計画を立てています。前中期経営計画では2018年度の売上高目標を2.2兆円、営業利益1,800億円としており、現在、それを超える動きになっていますが、さらに大きな目標に向かっていこうと。それを実現するための基盤作りを3年間でやっていくというのが現中期経営計画の位置付けです。

具体的には、今、MBO-S（Management by Objectives and Self-Control）の強化に注力しています。これまでの組織マネジメントのやり方が本当によかったのか、人を成長させ、組織を強くすることがどこまでできているのか、もう一度原点に立ち返ってやりましょう、そのためにMBO-Sを強化しましょうということで、事業部長職、部長職、課長職の全員を対象に、各層ごとの研修をずっと実施しているところです。

全員の研修を終えるまでに3年かかります。でも、そうやって上から浸透させていかないと根付きませんから。