部長職、課長職を対象としたビジネスリーダー制度を実施しています。事業会社の社長や事業本部長といったトップが自分たちの部下を見て、それぞれの人事担当と話し合い、この人を育成したいというリストを上げてきますので、その人たちに特化した研修を8カ月ほどかけて行っています。この研修を主軸として前工程と後工程を置き、各部門で研修の前にそれぞれの人の育成計画を作ってもらい、研修が終わると、次はどういうところにローテーションするのか考えてもらっています。

事業部長や事業本部の本部長などには、人事計画を年1回作成してもらっています。自分の後任は誰だと考えているか、また、各ポストに就いている人たちは現職を継続させるか、変えるのかといったことを、事業会社や持株会社の社長とも話し合い、計画を立てるというものです。また、幹部のみならず、従業員一人ひとりについても、事業会社ごとに営業、研究開発、製造、スタッフといったカテゴリーに分けて、人財育成配置会議というものを行っています。それぞれのトップの人たちが3カ月に1回など定期的に集まって、各フィールドの中でどうやって幹部を作っていくか、あの人は最近ちょっと停滞気味だから動かした方がいいんじゃないかといった議論をする場で、いわば育成をイメージしながらのローテーション会議です。

人ということを、入口の採用から育成まで、双方の担当者が連携して、切れ目なく考えられるようにしようと、2年ほど前に組織変更しました。例えば、新卒で入社した人が5年目程度になった時、きちんと育っているか、また、適切な採用活動ができたかの振り返りをどのように評価すればいいかといったことを、今、議論しています。育成のためには入社した人たちを多様な角度から見ていくことが大事で、その分析をより良い採用につなげていこうと。そこで、人に関するデータを活用していくためのシステムについても、小澤が中心になって検討しています。

蓄積したデータを使って、人に関して考えるという部分をいかに向上できるかが大事だと思っています。AIを搭載したシステムも出てきていますから、そうした新しい技術を使っていろいろなことができそうですね。

しかも、人事だけのためのシステムではなく、事業会社などの幹部やマネージャーも常に活用しながら人を見ていけるようなものにしますし、将来的には海外のグループ全従業員を対象とし、グローバル共通で使えるものにしたいと考えています。

まさにそうだと思います。組織体制としても、これまではグローバル人事の担当者を本社に置いていましたが、今は全世界の4つのリージョンごとにリージョナル人事を置き、現地で日本人の駐在スタッフとナショナルスタッフが一緒に仕事をしています。