■旧制度からの脱却には社内での“納得感の醸成”が必要だった

増渕　『総報酬サーベイ』は、参加企業からご提供頂いた報酬データを、各社が汎用的に活用できるようにデータベース化し、産業別、企業規模別、職種・職位別といった複数視点の掛け合わせで比較分析できるプロダクトです。市場の水準と自社の報酬分布を比較検証出来ることから、世界で40,000社以上、日本国内でも1,300社以上にご活用いただいています。

資生堂様にもご参加・ご利用いただいており、そのきっかけは近年の組織改編や役割等級に基づく報酬制度の導入にあったかと思います。このあたりの経緯について、まずはお聞かせください。

今井　弊社では、人が会社の未来を創る、人に投資することで会社を強くしていく、との考えから「PEOPLE FIRST（ピープルファースト）」をビジョンとして掲げています。2022年の人事組織改編もこの「PEOPLE FIRST」を体現する取り組みの1つです。人事関連業務全般を統括する「人財本部」を新設し、その下に「人財企画部」、「人財オペレーション部」、「人財・組織開発室」、「ビジネスパートナー室」を置く形としました。これまで以上に人事の機能を明確化し、有効な施策を打っていこうというわけです。

また弊社では、日本企業の伝統な “職能資格制度”と、それに基づく報酬体系が長年に渡って運用されてきました。しかし「PEOPLE FIRST」を考えるのなら、従業員の専門性を高め、報酬体系も職務に見合った形に改めるべきだ、という意見があがっていたのです。

社会状況、ビジネス環境の変化、会社の戦略…。さまざまな観点で検討し、職能資格制度からの脱却とジョブ型への移行が妥当だろうという共通認識が社内に生まれました。そこでわれわれ人事はジョブベースの等級に基づく報酬体系を策定して2020年より管理職に先行適用。これを2021年から一般社員（総合職）にも拡大した、というのが近年の流れです。また2022年には、グローバルでの人事制度の共通化を進めるべく、管理職・一般社員（総合職）ともに、資生堂グループ内の人財を共通の等級に格付ける「グローバルグレード」の適用も開始しました。

ジョブはセールスや研究開発、ブランドマーケティングなど約20の領域に分けられており、各領域とも一般社員は4等級、管理職は8等級のグレードが設定されています。領域・等級ごとに、具体的にどのような仕事を求められるのか、ジョブディスクリプション（JD）に落とし込んであります。

増渕　近年、日本の企業が海外の企業にビジネスで勝てなくなってきていると感じています。その原因としては「現行の体制では企業戦略の実現が難しい」という組織のあり方に関する課題と、「新たなスキルを拡充しなければ」という人材に関する課題が、グローバルで戦う企業の中で特に注目されているように思います。

資生堂様もまた「そこを変えないと戦えない」という危機感をお持ちだったわけですね。新たな制度への移行はスムーズに進んだのでしょうか。

今井　ジョブベースへの移行にあたって、個々の社員が担当する職務を明確にするためのJDを作成しました。具体的には、グレードごとのJDの基本定義を人事で定め、各組織・各部門のリーダーが主導する形で作成しました。大変な労力ではありましたが、そうすることで、現場の視点で重要となるポイントをJDに反映できました。またジョブの設定は経営戦略との関連も意識しなければなりませんから、ビジネスパートナー室とも協議しています。なお、このJDには、各職務を遂行するのに必要な専門性に関する要件（ファンクショナル・コンピテンシー）明記しました。

しかし、われわれがもっとも時間をかけたのは労働組合への説明です。なぜ新たな制度を導入しなければならないのか、労働組合としても納得感を得たいのは当然でしょう。ただし労働組合が気にしていたのは、単に「新制度で給与は上がるのか下がるのか」ではありません。「新制度で社員のモチベーションは上がるのか、会社として成長できるのか」という点です。

われわれとしても、最初は「制度の詳細より、いまは“入口”の部分の説明に時間をかけよう」と考え、会社の現状、目指すべき姿、制度の主旨・目的などを理解してもらうことからスタートし、丁寧なコミュニケーションを重ねることで、徐々に理解を得て最終的に合意を得ることができました。

協力：マーサージャパン株式会社


この後、下記のトピックが続きます。
続きは、記事をダウンロードしてご覧ください。

●資生堂が目指した採用シーン～マーサージャパン選定の決め手となった理由
●報酬水準の見直しに客観的データが欠かせないワケ
●新たに導入したジョブグレードと報酬制度、その効果は？
●資生堂が抱える人事課題～マーサージャパン、『総報酬サーベイ』に期待すること