まずは「人事評価制度」の導入方法を6つに分けて解説

「人事評価制度」とは、従業員の能力や働きぶり、企業への貢献度などを評価し、その結果を処遇や人員配置に反映させる制度だ。そのメリットとしては、以下の3点が挙げられる。

・従業員のモチベーションが向上し、結果的に生産性が高まる。
・従業員が自分に求められている役割を明確に理解できるとともに、企業と従業員の信頼関係が向上する。
・従業員一人ひとりの課題やスキルを把握することで、今後の人材開発に役立てていける。



まずは、どのような手順で「人事評価制度」を導入したら良いのかを説明しよう。ステップとしては以下の通り、6つある。

（1）評価制度を検討する

まずは、自社の企業理念や現状の課題を再確認し、どんな評価制度を導入したら良いかを検討する。

（2）評価基準・項目を策定する

次は、評価基準や評価項目を策定する。求められる成果や能力は職種、役職によって違ってくる。そのため、「何を評価するか」も職種や役職によって変えていかないといけない。従業員のモチベーション向上につながるよう意識しながら策定したい。

（3）処遇に関する規定を策定する

評価結果を従業員の給与や賞与、等級に反映させる場合には、どのように連動するかが明確に分かるような規定を作らないといけない。就業規則と賃金規程を変更する必要がある場合には、監督署に変更の届出をする必要がある。

（4）評価フォーマット・システムを導入する

評価フォーマットや評価用のシステムも用意しておきたい。評価フォーマットでは、評価項目や基準を明確にしておくとともに、記入例も書き添えておくと使い勝手が良くなる。また、評価用のシステムがあると、情報の集約や管理の工数削減に効果的だ。導入する評価システムを決めるにあたっては、事前に導入の目的と予算、運用方法を明確にしておくことをお勧めしたい。

（5）従業員へ周知する

「人事評価制度」の運用を始める前には、文書で連絡するだけでなく、説明会を開催するなどして、従業員へ周知し理解を得ておくことも重要だ。また、評価を行う管理職に対しては、事前に研修を行う必要がある。評価のばらつきを抑えるために、どのような方法でどう評価するのかをしっかりと認識してもらわなければいけないからだ。可能であれば、人事担当者から直接説明し、質問にもその場で回答するようにしたい。

（6）運用を開始する

従業員への周知・説明を終えたら、いよいよ「人事評価制度」の運用を開始する。もし、運用開始後に何らかの課題が生じたら、その都度柔軟に見直しを図れるようにしよう。より自社に合致した制度を作り上げていくためにも、PDCAのサイクルを回していくことが重要となってくる。

「人事評価制度」の作り方のコツとは

最適な「人事評価制度」を設計するにはどうすれば良いのか。その基本的なコツを解説していきたい。

●どのような項目があるかを把握する

まずは、従業員を評価する際にどんな項目があるのかを把握しておく必要がある。以下の3つはぜひ抑えておきたい。

（1）能力評価
与えられた職務を遂行するにあたり、必要な知識や技能を持ち合わせているかを評価する項目。具体的には、企画する能力、実行する能力、改善する能力などが挙げられる。

（2）成果評価（業績評価）
一定期間における、職務遂行の結果としての実績を客観的な数値で判断する項目。具体的には設定した目標の達成率、業務上の成果などがある。

（3）情意評価（態度評価）
業務に対する意欲や姿勢、チームへの貢献ぶりを評価する項目。数値化することが困難ゆえ、上司や部下、同僚からのコメントも取り入れて評価されるケースが多い。

●評価項目の比重を調整する

評価項目が決まったところで、次は評価の比重を定めよう。それぞれの項目にどれだけの比重（ウエイト）を置くかを考えるということだ。当然ながら、部署や職種、役職、等級などによって評価の比重は異なってくる。それらを調整しなければいけない。

●評価の目的を見直してみる

評価制度の指針は一度決めたら、固定というわけにはいかない。経営状況や業績によって変わってくる。それだけに、評価の目的を随時見直し、評価項目やその比重が妥当であるかどうかを再確認していく必要がある。

押さえておきたい「人事評価制度」のポイント

「人事評価制度」を導入するにあたっては、押さえておきたいポイントが幾つかある。一つずつ説明していこう。

●残業時間の評価の仕方

まずは、残業時間をどう評価するかだ。これまで、多くの日本企業では残業を仕事に対する意欲の現れと捉える傾向が強く、人事評価でも高く評価されがちであった。しかし、今日では働き方改革などの影響もあり、残業時間の長さは人事評価には反映させないという企業がほとんどだ。あくまでも、成果を評価しようとする流れになってきている。

●生産性の評価の仕方

従業員の生産性を評価しようという傾向が強まっている。大前提となっているのは、決められた時間のなかで成果を導き出した人を評価しようという考え方だ。指標としては、粗利益÷総労働時間で求められる「労働生産性」が良く使われている。

●勤務態度の評価の仕方

チームワークが重視される日本企業では、勤務態度も評価対象となってくる。ただ、具体的な定義があいまいな面があり、評価が難しいと言わざるを得ない。そこで、複数の評価項目を設定し、総合的に判断することを勧めたい。一般的には、以下の5つが設定されている。

（1）規律性
定められた社内規則・規定や上司の指示を守って仕事を行っているかの度合い
（2）責任性
自分に与えられた守備範囲を最後まで守り、成し遂げていこうとする意欲・姿勢の度合い
（3）協調性
自ら進んでチームのメンバーと協力しながら、仕事に取り組もうとする行動や態度の度合い
（4）積極性
現状に満足することなく、創意工夫したり、リスクを負ったりしながらもチャレンジしていこうとする意欲や姿勢の度合い
（5）経営意識
管理職として企業経営に関わっているという自覚や全社的視野に立っての態度や行動の度合い

●テレワークや裁量労働制に適した評価制度とは

働き方が多様化していることもあって、現状では多くの企業がテレワークや裁量労働制を認めている。ただ、テレワークだと部下がどんなプロセスで仕事を進めているかはどうしても見えづらいため、プロセス重視の「人事評価制度」は不向きといえる。

そうした理由もあって、具体的な目標に対してどのような成果を導いたかを評価対象とする目標管理制度（MBO）を適用する企業が増えている。それでも、プロセスを全く評価しないとなると従業員が不満を抱いてしまう。できるだけ働きぶりを可視化できるよう工夫し、プロセスも評価に組み入れたい。

一方、裁量労働制の従業員を評価する場合には、成果を明確に評価できる仕組みを作り上げておく必要がある。目標管理制度により具体的に成果を評価したりするなど、評価と報酬が連動した評価制度を構築するようにしたい。

●絶対評価を実施する

人事における絶対評価とは、設定された目標に対して社員がどのくらい達成できたかによって処遇をランク付けする評価方法だ。当然ながら、目標をクリアしていれば高い評価となり、クリアしていなければ低い評価がつく。他の従業員との比較ではなく、あくまでも評価基準に従って一人ひとりを客観的に評価するので、評価される従業員も納得感を得やすくなる。

●プロセスを重視する

成果だけでなく、そこに至ったプロセスにも着目したい。これにより、目的達成に向けた行動特性（コンピテンシー）が明確になる上に、従業員のモチベーション向上にもつながる。

●評価を具体化する

評価対象者となる従業員には、評価結果を具体的に伝えることを心がけたい。単に、評価ランクを伝えるだけでは、本人も納得しないはずだ。どの点が評価されたのか、どの点はまだまだ努力を要するのか。理由を添えてしっかり伝えることが重要となってくる。

●人事評価情報を明示する

人事評価に関する情報を開示することも重要だ。評価基準、評価手法、評価時期などが社員に認知・共有されていれば、組織の中で何を目指していけば良いか、どんな成果を導けば評価を得やすくなるかなどを踏まえた行動ができる。社内の「人事評価制度」に対する満足度も自ずと高まるだろう。

●評価者に必要な目標設定、コーチング、客観思考のスキルとは

評価者は、評価制度を理解するのはもちろんのこと、日頃から以下の3つのスキルを身に付けるようにしたい。

（1）目標設定のスキル
これは組織の目標を理解した上で、個人の能力やスキルに合わせて的確な目標を設定するスキルだ。
（2）観察とコーチングのスキル
部下の行動をじっくりと観察するとともに、意欲を引き出していくコミュニケーションスキルを指す。
（3）客観的に思考するスキル
評価においては、客観性が担保されていることが不可欠だ。そのためにも、目立った一部分だけで評価をしたり、固定的な概念で評価をしたりしないようにしなければいけない。

失敗につながる「人事評価制度」の注意点とは

「人事評価制度」を導入する企業は多いが、人事担当者からは課題もあると耳にする。どのような点に注意して運用を進めていけば良いのかを説明しよう。

●評価の際に起きるエラーとは

「人事評価制度」は人が人を評価する仕組みだ。そのため、何らかの感情や心理的要因によって間違った評価をしてしまう可能性が全くないとは言い切れない。

例えば、ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて他の特徴についての評価が歪められる「ハロー効果」や、甘い評価か厳しい評価のどちらかに偏ってしまう「寛大化・厳格化傾向」、評価者である自分と比較して評価をしてしまう「対比誤差」、評価が中心値に偏る「中心化傾向」などが見られがちだ。これらは、いずれもエラーであることを事前に知っていれば、回避できるので周知しておく必要があるだろう。

●評価者の適性を確認する

人事評価を行う際に大前提となるのは、評価者が企業の定めた評価基準をしっかりと理解していて、客観的で公平な評価ができるか適性・能力を持ち合わせていることである。もちろん、適性がないのであればすぐに評価者から外すというわけではない。評価者向けのトレーニングを行い、評価に必要な能力を身に付けてもらうようにしよう。

●フィードバックを的確に実施する

「人事評価制度」は、最終的な評価を行ったら完了というわけではない。従業員に対して適切なフィードバックを実施することで、社員は評価結果を受け入れやすくなるし、どこに課題があるかを把握し、次の期にどのような行動目標を設定していけば良いかが見えてくる。人事担当者は、現場レベルでフィードバックがどこまで実施されているかを確認するようにしたい。

「人事評価制度」は、モチベーションや生産性の向上、人材育成などにつながる重要な仕組みと言える。しかし、周知が徹底していない場合には、デメリットも大きいので注意を要する。働き方が多様化するなか、改めて自社にあった「人事評価制度」とは何か。そして、それをどう導入・運用するかを検討してみる価値は大きいと言えるだろう。