組織はいかにして進化を遂げるのか

寺澤近年「ティール組織」が次世代型の組織モデルとして注目されていますが、一方で日本では「ティール組織」的な組織運営を実践できている企業は、現状ほとんどないとも言われています。そうした中、御社が実践されている組織作りは、日本で唯一ともいえるほどの、まさに「日本版ティール組織」と呼ぶに相応しいものですね。

近藤我々は初めから「ティール組織」を目指してきたわけではありません。ただ当たり前の組織作りに取り組んできた結果、「ティール組織」的なものに近づいたということです。かつて日本レーザーは「オオカミの群れ」でした。不良社員、不良在庫、不良債権、不良設備など、“不良の山”がうずたかく積み上げられていました。今、改めて振り返ってみると、これらはすべて「オオカミの群れ」がなした行為だったと感じます。 ではなぜ「オオカミ」なのか。「オオカミの群れ」による組織は、力による支配のもと、短期的で衝動的な思考によって運営され、特定の個人が大きな力を持っている??。このように組織を「オオカミ」と比喩したのは、『ティール組織』の著者であるフレデリック・ラルー氏です。彼は組織の進化形態について、「衝動型（レッド）＝オオカミの群れ」、「順応型（アンバー）＝軍隊」、「達成型（オレンジ）＝機械」、「多元型（グリーン）＝家族」、「進化型（ティール）＝生命体」の5つに分類し、組織はこの順番で進化していくと語っています。

寺澤なるほど。しかし現代の日本において、「オオカミの群れ」は言うに及ばず、「順応型（アンバー）＝軍隊」による企業も、だいぶ少なくなっているのではないでしょうか。

近藤おっしゃる通りです。「順応型（アンバー）＝軍隊」的な組織は、厳格な階級に基づくヒエラルキーと、上意下達の命令系統が存在します。よって、指揮命令はトップダウンでなされます。「安定」が重視され、長期的な展望ができるという特徴も持ちます。軍隊や警察、行政機関などが代表的な例です。第3段階の「達成型（オレンジ）＝機械」では、競争に勝って利益を出し、成長を目指すことが組織の目的になります。前進するための鍵は「イノベーション」です。多くの日本企業は、「順応型（アンバー）」の段階を超え、今日では「達成型（オレンジ）」の組織が一般的ではないでしょうか。
第4段階の「多元型（グリーン）＝家族」的な組織では、 ヒエラルキーは残っているものの、最前線のメンバーは「達成型（オレンジ）」的な組織のように機械的に働くのではなく、もっと主体的で多様性を持って働いています。さらに最前線のメンバーに意思決定の大半が与えられています。大幅な権限委譲がなされているのです。また「多元型（グリーン）」組織では、その組織の文化が非常に大切です。がんじがらめのルールではなく、価値観や企業文化を共有することで組織としてまとまります。さらにダイバーシティ、つまり多様性を持つことも重要であり、日本で言うなら、国籍、人種、性別、年齢、学歴などにこだわらず、多様な個性を認める組織でもあります。
そして最後の段階が「進化型（ティール）＝生命体」的な組織です。ちなみにティールとは、カモの羽色という青緑色の一種。さすがにこの段階まで達している企業は、そうそうないように思えます。

「ティール組織」の3つの特徴

寺澤「ティール組織」の特徴について、近藤会長の見解も交えつつ、詳しくご説明いただけないでしょうか。

近藤「ティール組織」には、階層などに頼ることなく仲間との関係性の中で動く「自主経営」、合理的な部分だけでなく、精神的、情緒的、直感的な部分も含めて、各メンバーが個人として全人格で仕事に向き合う「全体性」、組織それ自体が生命と方向感を持っている「存在目的」という3つの特徴があります。いわばこの3点が「ティール組織」の突破口なのです。では、この3点についてもう少し詳しくご説明いたしましょう。
まず「自主経営」とは、社員が主体的、自立的、能動的に動き、働く組織のあり方です。誰に指示されるまでもなく、自分で考え、行動する。どうすれば売上げに繋がるか、どうすれば顧客が喜ぶか、どうすれば取引先と良好な関係を維持できるか…。そうしたことをいつも自分で考え、実行する。それが「自主経営」ができている組織だと思います。この対極にあるのが、指示待ち族の多い組織です。
続く「全体性」には、その組織は単に給料を得る場ではなく、言いたいことを言い合い、やりたいことを自由に提案し、本音や本心をさらけ出して、組織のメンバーに向き合うといった意味合いもあるでしょう。格好をつけたり、殻をかぶったりした、表向きの感情で同僚や上司と接するあり方とは対極にあります。その人の「人生そのもの」が、私の理解する「全体性」です。
次に「存在目的」は何かというと、組織がその組織の存在意義を問いかけるということです。多くの企業、とりわけ日本の大企業は“how to do”を問いかけます。つまりいかにすべきかを考えるわけです。どのように儲けるか、どのように事業展開するか、どのように人事管理をするか、どのように財務管理をするか…。“how to do”で考え、それを組織の目的にしています。しかし組織にとって本当に重要なのは、“how to do”ではなく“what should be”、つまり「どうあるべきか」なのです。“how to do”は「やり方論」で、“what should be”は「あり方論」ですが、「あり方」のほうが、ずっと根本的な問題であることがわかるでしょう。「ティール組織」では、その「あり方」も重視しています。