導入していかないといけないという段階です。グローバルで本当に優秀だと思われる人財を発掘しようとしても、人財のデータベースを持っていないいとできません。日本人社員と海外ストレッチ人財については人財データベースがありますが、それ以外の外国人社員については、個人情報の問題などもあって、なかなか情報共有が難しく、苦労している最中です。いま、ようやく海外のコア人財の基本情報もほぼ集まりつつあるところです。

本来なら、その人の経験やコアコンピタンスなどのデータが入っていて、こういう事業でこういう人財が必要だから適切な人がいないかというとき、条件を入れればリストが出てくるようなものが一番良いですが、そこまではまだできなくて、まずはExcelベースでつくらざるを得ないというのが現状です。

そうですね。タレントマネジメントシステムをどう活用していくのかをまず明確にして、かつ、情報を出す側にもメリットがあるような形を考えた上で、グローバルで統一的なシステムを導入していこうと考えているところです。

いろいろ見直しをしようとしています。これまでは、年齢制限を設けていて、ストレッチⅠなら48歳ぐらいを上限にしていましたが、今年、社長が交代し、一気に若くなったので、その後継者候補の母集団であるストレッチ認定者も若返りをしていかなければいけないということがひとつあります。

ですから、早いうちに研修を終えていつでも役員になれる人をつくっていかないと。これまではストレッチⅠで48歳から3年間研修を受けると51歳で、早い人は51歳か52歳で役員になるイメージでしたが、45歳までに研修を受けはじめることを原則として、遅くとも48歳で仕上がって役員になれる状態を目指しています。

そうです。ほかにも人数枠の絞り込みをしようとしています。当初設けた枠はストレッチⅠが40人、ストレッチⅡが80人でしたが、ストレッチⅠなら30人に絞って、本当に徹底的にその人たちを鍛える方向に持っていこうと。絞り込んだ人財に対して、個々人の現状でどういう能力や経験が不足しているかを明らかにした上で、そこを伸ばすなり経験を与えるなりしていく、要はより一人ひとりに合った育成システムにしていこうと考えています。360度評価も管理職は全員2年に1回実施していますので、そのレポートもきちんと活用していく仕組みをつくろうとしています。

たとえば、これからは社員がグローバルに異動するようになっていくことを考えると、処遇の枠組みをある程度グローバルで共通なものにしておかないと難しいので、そこをつくっていかないといけません。このレベルの人たちはここに異動させるといった、グローバルなポストのレベル分けを進めているところです。

経営戦略あっての人事戦略ということで、一体となってやっていかないといけない、それしかないなと思っています。人事のあり方としても、よく言われていることですが、戦略の方に行かなければいけませんね。これまではどちらかというとやっぱり人事管理だったのでしょうが、今後はもっと経営と一体となって、経営に資する人財活用のアドバイスや、事業に対してもアドバイスやコンサルティングのような機能を果たせるようになっていかなければと考えています。

これは実は難しいのです。本当は海外で経験を積ませたいのですが、いま、人事部門で海外拠点のポストがほとんどありません。昔は東南アジアの工場などに人事のポストがありましたけど。

いま、シンガポール人が人財部に1名在籍しており、グローバル人事系の仕事をしています。グローバルチームの会議は英語でやっています。