株式会社ディリゴ 代表取締役
長谷 真吾 Shingo Hase

1965年生まれ。89年同志社大学経済学部卒業後、リクルート入社。95年採用コンサルティング会社を設立、代表取締役社長に就任。97年日本初のインターネット人材採用管理システムを開発。2000年、日本最大の8イベントを開催。09年（株）ディリゴを設立、EQ理論をベースとした採用、教育、配属、評価、メンタルヘルスなどコンサルティングを実施。（株）アドバンテッジリスクマネジメント顧問。

株式会社ディリゴ
組織分析事業／組織対応型メンタルヘルス事業／採用コンサルティング実業／キャリア教育事業

ビジネスモデルと人材要件のマッチング、「組織と個人の本質的価値『アイデンティティ』を明らかにする」ことを基本姿勢に、科学的採用管理手法 ・EI理論を活用し経営が求める組織や個人のパフォーマンスを最大化するためのソリューションを提供。

ベリタス・コンサルティング株式会社 代表取締役
坂尾 晃司 Koji Sakao

1966年生まれ。89年東京大学法学部卒業後、リクルート入社。95年組織人事コンサルティング室設立に参加。99年波頭亮の会社（XEED）副社長に就任。2000年ベリタス・コンサルティング設立、代表取締役に就任。01年3月（株）日立製作所 コンサルティングフェロー(組織人事部門)就任。（株）NTTアド顧問。米国マサチューセッツ州 Linkage, Inc. 社 公式認定トレーナー。日本人材ビジネス協議会理事。

ベリタス・コンサルティング株式会社
人事戦略構築事業／人材育成体系構築事業／マネジメント改革事業

企業における全体の成果が個人ごとの成果の総和を上回る状態、「組織・人材のパフォーマンス最大化」を機動力と柔軟性をもって実績的にサポート。欧米企業のHRテック先進事例のノウハウと情報提供も強み。

人材投資と業績の相関性

坂尾：「人的資本経営」について、「7分野19項目」や「ISO 30414」のように、半ばオフィシャルに言われていることはみなさんよくご存知だと思います。海外の機関投資家向けの格付け機関は明確な指標を公にしていますし、アメリカやイギリスで制度化された内容については少し検索すればいくらでも出てきます。では、なぜ今「人的資本経営」が重要になってきているのでしょうか。まずは、そもそも論のお話、人的資本経営という考えをベースにしていく意味について、そして海外からの大きな流れをお伝えできればと思います。

長谷：はじまりはヨーロッパでしたっけ？

坂尾：アメリカですね。大きな流れで言うと、ガバナンス系の話であり「ESG」「SDGs」といったことも含めて、サステナブルな競争優位を考えていった時に「人的資本」というキーワードが出てきました。欧米諸国発の指標、例えば「ISO 30414」では「育休取得率」のように福利厚生的な話や男女平等であるとか、人材に係わる施策をちゃんとやっていないとサステナブルじゃないよね？ という発想があります。

長谷：私が人材採用の会社をやって来て感じているのは、人、採用に力を入れている会社って実際に業績が継続的に良いということ。先日、ある投資家に面白いこと言われました。当社の取引企業の会社の銘柄の株をまんべんなく買えば、平均株価の上昇率より高くなると言うのです（笑）。私の感覚ではありますが、採用や人材に力を入れるという事は業績との相関があるのではないかと思います。

坂尾：それは、明確にあるでしょう。日本国内では明確な相関性があるという研究結果は少ないのですが、日興アセットマネジメントによる調査が興味深いです。TOPIX上位500銘柄を、人材投資効率を含む指標によるグループ分けで運用したとすると、上位20％企業の年率リターンは「2.54％」、下位20％企業は「－2.18％」となっているそうです。

この結果を見ると、人材投資に注力している会社の方が株価は上がっているという傾向が見て取れます。もちろん株価が上がる要素はそれだけではないとしても、「人材投資に力を入れている会社は業績も良い可能性が高い」と言えますよね。海外ではダイレクトに人材投資と企業業績の相関を表すデータが多数あります。企業が稼いで、「人＝採用や育成」に対してお金を使う。それが出来る会社は概して業績が良いということは事実だと思います。

長谷：そう言った意味で、現在問われている「人的資本開示」は非常に理にかなっています。しかし、それを正しく理解している企業も少ないし、具体的に実行するポイントが明確になっていないように思います。今世の中で話されている「人的資本経営」のセミナーなどは、どんなツールを使うべきか？ など表面的な話が圧倒的に多いですよね。

坂尾：結局、開示そのものっていうよりも、しっかり人材をハンドリングする、マネジメントするということが企業の業績に貢献するという事であって、人的資本のデータそのものに意味があるわけではないと思います。

できる人とできる会社

坂尾：背景として、言い古された言葉ですが、仕事の中身が大きく変わって来ているじゃないですか。例えば、我々がリクルートに所属していた30年ほど前は電話でアポを取って、広告を売るという営業活動が主流でした。単なる「作業」という側面で見れば、できる人とできない人の差はせいぜい 2倍から 3倍といったところでしょう。でも、どのマーケットにどういう商品を投入するのかといった「戦略」を考えるとなった場合、できる人は、極端な話 100倍、1万倍の差を出せてしまう。

もし、経営コンサルタントの私に独力でPythonを使ってプログラムを書けって言われたら恐らく100年経ってもまともに動くプログラムは作れません。高い知識や専門性が求められるポジションに「できない人（それが得意ではない人）」を採用しても仕方ないわけで、見合った人、できる人（得意な人）を採用することが重要です。また、できる人（適材）にチャンスを与えて、育んでいく事（＝人材投資）ができる会社とできない会社では今後もっと業績に差が出てくるのです。それが大前提ではないでしょうか。経済のあり方っていうと大げさですが、企業の仕事のやり方そのものが大きく変わってきましたよね。それも背景にあります。

長谷：同時に採用の仕方、世の中の流動性も変わって来ています。仕事を探して転職をするという動きも変わっているし、採用サービスの企業も新しい手法やソリューションとともに増えてきています。育成も同様です。昔はとりあえず OJTでぐるぐる組織を回しておけばジェネラリスト人材が成長していくという理屈でした。しかし、今は明らかにそうではないですし、仕事の専門性も高まっています。

坂尾：よく覚えているのは、1991年頃にソニーが大手企業で初めて公募で中途採用を始めて話題になりました。それまでは日本の大手企業って基本的に新卒一本で、よほどの例外でもない限り、中途採用はしなかった。新卒一括採用で、その中のメンバーをその企業の内側の人だけで一律に育成するため、優秀な人は自然に育っていくし、育たなかった人は自然に落後していく、そういう仕組みが一般的でした。

少しずれますが、1990年代の後半に財閥系商社に勤める友人から、入社後10年以上経った時期に自分の評価の「フィードバック」を受けたことがある人が一人もいなかったと聞いたことがあります。10年間も勤めているのに、一人も自分の査定を知らないまま。自分の評価を確認する手段はというと、ボーナスをもらった際の金額を同僚と比べることくらいだそうで、当時は大きな衝撃を受けました。私がいたリクルートでは当然のように業績や取り組み姿勢について人事考課をフィードバックしていましたが、それは実は日本の大手企業としては例外的だったのかも知れません。本人に評価を伝えず、できる人は自然に上がっていくけれど、そうじゃない人は落ちていく。人事がオープンじゃないとそうなる傾向にありますね。それがいつ頃からか大企業の中途採用が盛んになって変わりました。

長谷：おそらく2000年代に入ってからでしょう。それ以前、特殊な人材は別として、現在のように一般公募でガンガン、仕事（職務）で人を採用する企業は本当に少なかった。

坂尾：中小零細企業の場合はそもそも新卒の採用が難しかったので、中途採用は行なっていましたが、今でも大手を中心に大抵の会社は新卒一括採用ですよね。少し異様に感じてしまいます。

長谷：確かに変わっては来ているけれど、「本質的に変えなきゃいけない」っていう感覚ではなく、人が取れなくなっているから職種別にしたり、お給料を上げたりという流れ。IT人材だとそれこそ外資と競争したら絶対に勝てないから、とりあえず年収1,000万円ぐらいは出さないと超優秀な技術者は取れないよっていう、条件的に反射しているだけですよね。

アメリカから見た驚きだらけの日本採用事情

坂尾：2000年頃にリクルートから受託した仕事でアメリカ大手の会社を訪問した際には、日本企業とアメリカ企業の様々な点での違いに驚きの連続でした。逆に、アメリカ企業側にとても驚かれたことが、リクルートが当時日本の大学生のデータを（個人情報）を約99%カバーしていたことです。あの分厚い電話帳のようなリクルート本を送るための学生の宛先データをほぼ完璧に持っていた。それがアメリカ人からすると、もう信じられないって言うのです。「リクルートはガバメント（政府）なのか」って。だから「いえいえ、リクルートは就職活動の一環として学生が登録してくれたデータを持っているのですよ」と答えると「なぜそんなことができるのか」と聞くので、「日本ではほとんど全ての大学生が同時に卒業して毎年4月1日、いっぺんに企業に入社するからだ」と説明しました。

アメリカ人には、そこが一番驚かれるのです。アメリカは卒業時期も入社時期もバラバラです（5月卒業は多い）。学生時代にインターンをやっていてそのまま入る人もいますから一時期に重ならないし、待遇もバラバラ。さらにアメリカで驚かれるのが日本はどの大学の卒業生も同じ会社に入ると「初任給」が一緒ということです。アメリカ人からすれば、「なんでその条件でみんな納得するのだ」と。2023年の今でも、そういう企業が日本では一般的な方ですよね。最近はそんな日本的な経営が崩れ始めているのも事実です。だからこそ、真剣に人材戦略を考えないと、今の雇用環境や経済環境にマッチできなくなってきているっていう気がします。IT 技術者には高い給料を出すというのも、アメリカやヨーロッパでは20年前も当たり前でしたが、日本では今やっと出て来たところです。

長谷：採用の話で一番問題なのは、人材要件が無い会社が多い事でしょう。つまり、明確な採用の基準がないのです。中途採用でも、この部署のこの職種の人間にはどんなスキルとどんな経験、そしてどんな能力が求められているのかという基準が意外と明確になっていません。大企業にどうやって採用しているのか聞くと、「今までの経験」や「お人柄」というような、採用基準として成立しない答えが返って来ることがあります。本当にびっくりです。

坂尾：あと、「学歴」で採用する会社もいまだにたくさん存在します。もちろん「学歴」はある種のフィルターとしてならば分からなくもありません。応募人数が多すぎる場合は一定のところで切らなければ人事が回らなくなってしまいますから。

第二回目の連載では
●日本とアメリカのギャップ
●投資家の視点
●職務価値と職務級
●必要な人材を大切に扱うという話
が展開されます。
お楽しみに。