気になる「組織開発」の定義やメリットは？

「組織開発」は、オーガニゼーション・ディベロップメント（organization development）の日本語訳である。組織をよりよく変革するためのアプローチとして、1950年代に米国で創始された、組織心理学や社会心理学を源流とする理論や手法の一群を指す用語だ。

●目的

「組織開発」の目的は『組織の効果性や健全性、自己革新力を高める』こととされている。組織の効果性とは、組織の構成員一人ひとりが潜在力を発揮して目標を達成できることや環境の変化に適応し対処できることを指し、健全性は働く人のやりがいや充実感、良好な人間関係などを意味する。また、組織の自己革新力とは、組織が絶えず学び続け、外部の支援がなくても自ら変革に取り組み続ける力のことである。

人がただ集まれば、組織として機能するわけではない。有能な個人の集まりが必ずしも効果性や健全性、自己革新力の高い組織になるわけでもない。昨今のように人材の多様化が進めばなおさらだ。組織開発とは、組織が環境に適応して自らを変革しながら、健全に、効果的に機能するよう意図的・計画的に作り込んでいく働きかけに他ならない。

●メリット

人事部門では従来、「採用・雇用」、「配置・異動」、「評価」、「報酬」、「教育」といった人事管理上の主要機能を駆使して、諸課題の解決にあたってきた。しかし、社内外の経営環境の変化もあり、既存の手法では対応できない、以下のようなケースも増えてきた。

・個人としては優秀な人材が組織に貢献できない、チームとして力を発揮できない
・仕事の個業化が進むあまり、職場全体のモラルや一体感が不足しがち
・十分な処遇をしているはずなのに組織への愛着が弱く、離職のリスクがある

こうした組織の人間的側面の課題にアプローチできるのが「組織開発」のメリットである。

●人材開発との違い

「組織開発」とよく対比されるのが人材開発だが、人材開発の対象が「個人」、「その人」であるのに対し、組織開発では人と人との「関係性」や「相互作用」がアプローチの対象となる。たとえば上述のように、「十分な処遇をしているはずなのに組織への愛着が弱く、離職のリスクがある」という社員のリテンションに関する課題がある場合、人材開発では、なぜ組織へのコミットメントが低いのか、その原因を当該社員本人に求め、カウンセリングや研修の提供、あるいは更なる処遇の見直しなど、個人に向けて従来の人事管理施策を講じるのが一般的である。

しかし、それでは効果が出ないとき、組織開発では本人よりも上司や職場のメンバーとの関係性に問題があると捉えて、個人への支援による引き留めではなく、自ら留まりたくなる職場づくりのためにさまざまな働きかけを行うのだ。それが組織開発のアプローチの特徴である。

「組織開発」の実践に向けた６つのステップ

先述の通り、「組織開発」は『計画的に作り込んでいく働きかけ』であり、進め方としては以下の６つの手順に従って計画的に実践していくのが定石とされる。

（1）目的の決定

組織開発自体は手段であって、目的ではない。組織開発を行うには、まず組織の目指す姿や目的が何であるかを明確にする必要がある。

（2）現状把握

組織の目指す姿に照らしてどのような問題点があるか、インタビュー（従業員への聞き取り）やサーベイ（従業員へのアンケート調査）などを活用して、具体的な事実をもとに現状を把握する。

（3）課題の設定

インタビューやサーベイの結果を整理・分析し、人と人の関係性やグループ間のコミュニケーションに着目して解決すべき課題を抽出。その課題を組織開発の対象となる職場の関係者と明確な形で共有しておく。

（4）試験的アプローチ

課題を解決するためのアクション（変革のための取り組み）を企画、実施する。特定の部門やグループに絞ってワークショップを展開するなど、小規模なトライアルから始めることが望ましい。小さな成果を早期に上げることで、アクションプランの効果を判定しやすくなり、迅速にフィードバックできるからだ。

（5）効果検証とフィードバック

試験的なアプローチで成果が出たら、組織変革がどの程度達成されたのか、成功のポイントは何かなどを評価し、フィードバックする。早期に効果を検証することで変革に取り組む関係者のモチベーションが高まり、アクションの見直しも進む。

（6）全社への成功事例の展開

施策を拡大し、全社レベルで効果的に展開するためには、現場が変革に向けて“自走”する環境を整えなければならない。議論を進行するファシリテーター向けのマニュアルを設計したり、関係者間で施策の成果をタイムリーに共有するための仕組みを設けたりしておく必要がある。

「コーチング」や「AI」など、組織開発の手法を紹介

人と人との関係性や相互作用に介入する「組織開発」のアクションには、組織が目指す姿や抱える課題に応じてさまざまな技法が活用されるが、その代表例として以下の５つを取り上げる。

●コーチング

コーチングは、一方的に指示や答えを相手に与えるティーチングと異なり、「解決策はその人の中に眠っている」というスタンスのもと、質問や対話を重ねながら、相手が自ら答えや気づきを見出せるようにサポートし、内面の変容を促すコミュニケーションの技法である。

●アクション・リサーチ

目に見えない組織内の関係性や相互作用の問題を調査やヒアリングによって可視化し、分析する「リサーチ」と、その解決を目指して「アクション」をとることとを表裏一体の循環的・連続的な変革のプロセスとして進めていくこと。組織開発の最も基本的な手法といわれる。

●AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）

アプリシエイティブ（Appreciative）は「価値を認める」、「真価がわかる」、インクワイアリー（Inquiry）は「質問・探求」を意味する。AIは、組織変革を促すために、問題や目指すべき姿とのギャップを追及するのではなく、逆に強みや可能性に焦点を当てるポジティブな問いや探求によって、当事者がそれを自ら認め、引き出すアプローチである。

●フューチャーサーチ

ホールシステム・アプローチとも呼ばれ、大規模なダイアローグ（対話）を通じた組織開発の技法の一つ。課題に関わるステークホルダー（利害関係者）が一堂に会し、利害の対立や不一致を超えてより望ましい未来に向けた合意形成を図る。3日間程度のカンファレンス形式で実施されるのが一般的。

●ワールドカフェ

名前の通り、カフェにいるようなリラックスした雰囲気の中、参加者は少人数に分かれたテーブルで自由に対話し、テーブルのメンバーをシャッフルしながら話し合いを発展させていく手法。社内での通常の会議が硬直しがちな組織では相互理解や集合知の創出を促す効果が大きい。

【企業事例】ヤフーが取り組む組織開発とは？

ヤフーが「組織開発」に取り組み始めたのは2012年から。変化がひと際激しい業界にあって、当時のヤフーは、業績こそ悪くなかったものの、ヒットする新規サービスを生み出せずにいた。その原因の一つとして指摘されたのが、事業の拡大とともに組織が肥大化し、活力や効率が低下する、いわゆる「大企業病」だった。経営陣の強い危機感を背景に、組織の自走力を強化するための組織開発をスタート。2013年から専門チームが各部門に対して組織開発を実施するとともに、部門を超えた連携も図られた。以下は導入されたさまざまな施策の一例である。

・定期的に上司と部下が対話する「1on1ミーティング」
・1on1ミーティングに参加する上司に向けた「コーチング研修」
・部下から上司へフィードバックする「アシミレーション」
・バリューや新人事制度の運用方法などを社員主導で考える「ワールドカフェ」
・３年ごとに従業員を部署異動させる「ジョブローテーション」
・関係者が一同に会し、部下の人材開発方針を議論する「人材開発会議」

現在では各部門の管理職に組織開発のナレッジが展開され、組織開発の取り組みが企業文化として定着しつつある。従業員のエンゲージメントが強化され、現場からも「組織が円滑に動くようになった」との評価が上がるなど、大きな改善につながった。

人材や働き方が多様化している今、従来の「組織」に対する捉え方を見直す動きが各企業で増えてきている。それに伴い、「組織開発」の重要性は年々高まっている。適切な施策に向けては、計画的に作り込んでいくことがポイントになる。「目的の決定」から「全社への成功事例の展開」までの6つのステップを踏み、組織の状況に合わせた手法を実践することで、会社全体で変化の激しい環境にも適応していけるだろう。