「人事戦略の変革と実践」の進め方

このように未来が大きく変化する前提において、大事なことは「未来を仮想し、その未来に立った視点」から現在成すべきことを捉えることにある。逆に言えば、現在顕在化している問題のみに対処するアプローチでは、「事業戦略を具現化する人材力を創る」という課題に対しては太刀打ちできない。

一方、ここまでの話は「理屈としては分かるが、実際の検討の進め方が分からず頓挫してしまう」との悩みを抱える企業は多い。そこで筆者のこれまでの人事戦略関連のプロジェクト経験をもとに作成した「人事戦略の変革と実践」7つのステップに沿って、検討の進め方の概要を説明したい。

「ありたい未来」と「成り行きの未来」のギャップから問題を導く

この7つのステップの要点は「ありたい未来」と「成り行きの未来」の具体的なギャップから問題を導くことにある。「ありたい未来」と「現在」からギャップを導くアプローチを採用しがちだが、現状の要員計画、育成施策を継続した場合の「成り行きの変化」を踏まえないと、問題の特定やインパクトの見積もりを誤るリスクが高い。

「成り行きの変化を予測（Step2）」するためには「過去～現在を見える化（Step1）」することが求められる。例えば、人件費の上昇、内定承諾率の低下、退職率の悪化、クリエイティブ人材の不足などの問題は、過去数年からのトレンドを踏まえると、未来には今以上の大きな問題となっている可能性が高い。

人材の「量」だけでなく「質」も見える化

Step1、2での人材の見える化と予測の対象は、人員数、人件費などの「量」だけでなく、人材タイプ（クリエイティブ系、オペレーション系等）や能力（思考力、影響力、適応力、遂行力等）といった「質」も含めることが望ましい。直近の事例では「アセスメントを活用し、現有人材の能力特性を見える化」したいとのニーズを持つ企業を支援する事例が増えている。

「ありたい未来」の人材の状態（質・量）を具体化

「ありたい未来（Step3）」を描く際には、できる限り「ありたい人材の状態」を具体化することが大切である。事業計画における製品や市場の売上高とその構成比や、ITなどの事業プラットフォームのあり方を踏まえて、人員数や人件費などの量に加え、人材タイプや能力といった質も明らかにすることが望ましい。ありたい未来を描いた際に、今の人材タイプでは不足し、新たな人材タイプが必要と判断されることは多い。

このようにして「ありたい未来」の人材の状態（質・量）を明確化し、「成り行きの未来」の人材の状態とのギャップから、「問題の特定（Step4）」につなげるのである。

解決に向けたマイルストーンの設定とモニタリング

「解決方針・計画の策定（Step5）」においては、採用・代謝、配置、評価・報酬、教育・研修など人事機能を統合した視点で計画策定する。加えて、解決に向けたマイルストーンを設定し、その時点での人材の状態（質・量）の目標を具体化することも重要である。

その後、「計画の実行（Step6）」に進んだ際には「モニタリング（Step7）」を定期的に行い、マイルストーンとして設定した人材の状態の目標と実態のギャップを確認する。ギャップが大きい場合には、再度問題の特定を行った上で、計画を追加・修正していくことになる。

今の人事に求められる「未来の人材を創る」役割

最後に人事戦略の重要性を改めて強調したい。事業戦略や外部環境が変化しているにも関わらず人事戦略を変えずに放置した場合、5年、10年先に大きな問題として顕在化する。事業が求める人材力と実態とのギャップが会社の収益を大きく圧迫する事態に陥ってしまった場合、その後に選択できる打ち手は、大きな痛みを伴うリストラクチャリングに限定されてしまう。このような事態を招かないよう、事業戦略とリンクして「5年、10年先の人材を創る人事戦略」を描いて実行する役割が今の人事には求められているのである。

パーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 シニアマネジャー
伴 雄峰