HRプロとは働き方改革の時代だからというわけではないが、最近の個人の働き方の嗜好に違和感を持つのは筆者だけだろうか。短期間で転職を繰り返すことで自己成長すると思い込んでいる節がある。確かに、一定の優れた能力を保持している個人がスペシャルな業務に取り組む場合は、そうかも知れない。しかしながら、一般の平々凡々たる個人が、短期間の転職を繰り返すことで自己成長するはずもない。「会社」というゲゼルシャフト（利益や機能を追求するための集団のこと）に属し、その要諦たる「人間関係」をこなしていくことが自己成長の基盤である、と考えればなおさらである。
「70：20：10の法則」で社員は成長
アメリカのリーダーシップ研究の調査機関であるロミンガー社の調査によれば、「個人の能力開発＝成長」の発生源は、その70％が「現実の生活経験、職業上の経験、仕事上の課題や問題解決」といった「直接学習＝経験」に依拠しているという。残りの30%は、ロールモデルからの模倣や観察といった「間接学習＝薫陶」が20％、研修や資格取得、読書といった「トレーニング＝研修」が10％であるそうだ。これから言えることは、「職場での質の高い経験」がまずは絶対的に必要だということである。ただ、20％や10％の「間接学習＝薫陶」や「トレーニング＝研修」を重要視しなくてよいわけではない。それぞれがバラバラに存在するものではなく、3点セットだととらえるべきだろう。
つまり、能力開発とは、「経験という学習機会をたくさん与え、それらに共通する原理原則を研修等を通じて結論づけさせること」、あるいは「研修等で原理原則を結論的に習得させ、多くの多様な経験を実感させていくこと」だと言えよう。
このことは、会社も社員も、相互に理解しておかねばならない。社員個々の自己成長は、一定の考えられた「ソシキ」で、一定の研鑽を積むことで育まれるわけである。決して、転職そのものが自己成長させるわけではない。
社員の自己成長のためには各々の役割が不可欠
そうであるならば、まず会社が取り組むべきは、職場内で直接的・間接的な質の高い経験学習を意図的に仕込むこと、上司が部下からリスペクトされるような言動をとれるようにすることだ。そしてその上で、研修という非日常的な「学び」、「気づき」を、「直接学習＝経験」、「間接学習＝薫陶」との関係性の中で企画・実施し、効果の最大化を図ればよい。その前提として不可欠なのは、社員が主体的にイニシアティブを発揮して動こうとする環境の醸成である。会社の傘の下で適当にやり過ごし、いつの日にか美味しいポジションが頂けるだろうなどと高をくくっている社員が蔓延している「ソシキ」では、会社がこのような人材育成の仕組みを用意しても効果は出ないだろう。
また、もう一点大事なポイントが考えられる。それは、上司が常に部下よりも優秀で高度な意思決定ができるとは限らない、ということを理解しておくことだ。確かに、現場での経験や知識は豊富かも知れないが、それが現代の複雑な企業経営にマッチングしないこともあることを自覚しなければならない。
はっきり言えば、若年層を指導する上司は、旧来の「支配型リーダーシップ」を使おうとしてもだめだ。それだと、現場の実情や市場環境を無視し、過去の知識や経験が幅を利かしてしまうからだ。そうすると、「ソシキ」の士気は低下し、メンバーは無気力になってしまう。
そうではなく、部下の自主性を尊重した「支援」に重きを置いた、「サーバント型リーダーシップ」を発揮しなければならない。つまり、自身を「バカ」で飾ればいいのだ。
このようなアサインメントができる会社にならなければ、若者に自己成長の機会を与えられないまま、無闇に転職を繰り返させてしまう。これは、若者と会社、双方にとって悲劇である。
会社が「ヒト」を成長させる方法を結論づけるなら、会社として社員の自己成長がどのようなメカニズムで起こると考えており、そのために人材育成をどのように仕込んでいるのか？を、まずは、個々の社員にとくとくと諭すことであろう。
株式会社WiseBrainsConsultant＆アソシエイツ
社会保険労務士・ＣＦＰ
大曲義典
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