「ジョブ型雇用・リスキリング」推進に向けて、会社が社員に提示すべき3つのこと

経営戦略実現のために、会社は、ジョブ型雇用として必要とする人材の期待・役割を明確に社員に伝えることが必要だ。かつてないスピードで事業成長が必要となる現代においては、会社は指示待ち社員の面倒を見ていることはできない。社員も自らの意思でキャリアを構築していかなければ取り残される。一人でも多くの社員が自律的なキャリアを形成するため、会社が社員に提示すべき情報は次の3つである。これらの情報と社員の状態を比較して、タレントマネジメントに生かすことが求められる。

（1）会社が必要とする役割／職務
（2）その役割／職務遂行に必要な知識・スキル、業務経験、職業・行動特性
（3）その役割／職務に係る中長期キャリアパスとロールモデルのキャリア

役割／職務自体の情報である（1）（2）に加えて、今後の指針となる（3）も必要となる。その役割／職務を経た後にどのようなキャリアを目指せるのか、また、そのキャリアを実現している社員(憧れの上司や先輩)がどのような経験をしてきたか、挑戦して乗り越えた仕事や配属先・プロジェクト、学習履歴を含めてまとめるとより良い情報となる。可能な範囲で社内に公開することで、社員一人ひとりが自らのキャリアを考え、自身の現状と比較するきっかけともなる。

会社が必要とする役割／職務に対して、社員は貢献できること、不足する知識・スキル、業務経験を特定することが必要となる。職務に対する向き・不向きを判断するうえでも、自身の職業・行動特性との比較も重要だ。20年間36万人のキャリアを追跡した調査から「職務に合う人材は、そうでない場合と比較して2.5倍の生産性を生み出す」という研究結果もある(※1)。知識・スキル、業務経験、職業・行動特性という潜在的な内容を含む社員の特性を定量的に可視化し、職務と人の適合度を比較しタレントマネジメントを行うことが、生産性向上に繋がるのだ。

※1：Harvard Business Review （1980）, “Job Matching for Better Sales Performance by Herbert M. Greenberg and Jeanne Greenberg”

経営戦略の実現に向けた「データドリブン人事」に必要な４つのステップ

経営戦略実現のために必要な役割／職務と、社員の潜在的な部分も含めた現状を定量的に比較すること、それに定性的な情報も加えて、採用・配置・育成を意思決定することが、データドリブン人事として求められる。その結果を効果測定し、自社の役割／職務で求められる知識・スキルや職業・行動特性の検証を継続的に実施していくことで、より精緻な意思決定と、それに伴う生産性向上が可能となる。それらを各ステップ（図1）で解説していく。

●ステップ1：会社が必要とする役割／職務に必要な項目の可視化

会社が必要とする役割／職務に関して、役割／職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)で、成果を出すために必要な知識・スキル、業務経験、職業・行動特性を定義する。定量的に記載できれば、社員の現状とそれを比較する際に差が明らかになる。現時点でどれだけの差があるか、また差を埋めるための育成計画立案時に、会社と社員の共通認識を取りやすい。

例えば、知識・スキルは3～5段階でレベル別に定義する。細かくなり過ぎないように、数にも気を付けながら、最低限必要なコンセプチュアルスキル、ヒューマンスキル、テクニカルスキルの分類で整理することも一案だ。必要な業務経験は、特定業務の経験年数やマネジメント対象人数を定義する。職業・行動特性は、主要なアセスメントツールを活用しながら、既存社員の創出した成果レベルや、本来その役割／職務に必要となる論理的思考力や主張性・組織従順性などのレベルを、関係者で議論しながら定義する。

●ステップ2：必要な項目に対する社員の現状の可視化

知識・スキル、業務経験等に対して、現在の社員のレベルがどの程度か、社員本人または上司が、人事評価とは切り離して査定する。知識・スキルは業務上の発揮度合を確認し、業務経験は人事発令・プロジェクト情報で顕在化されている情報から確認する。職業・行動特性は、日常業務の中で定量的に見極めることが難しい潜在的特性となるため、対象社員数や費用対効果を考慮し、最適なアセスメントツールを活用して可視化する。アセスメントツールを活用すれば、論理的思考力、主張性や組織従順性のような職業・行動特性を査定可能だ（図2）。一方で、会社の役割／職務に対する社員の現状とは別に、社員のキャリア希望は自己申告情報や面談で定性的に確認して記録しておく。会社が提示する役割／職務のなかで目指すものが決まっていれば、それを登録できる仕組みがあれば尚良い。

●ステップ3：会社の役割／職務と社員の現状比較結果の採用・配置・育成活用

会社が必要とする役割／職務と社員の現状の情報が揃うと、それらを比較し、どれだけ合致しているかの定量的情報や不足部分を含む差異について算出することができる。また、必要な役割／職務に対して、複数候補者の中で誰が最適か検索することや、一人の候補者がどの役割／職務に合うか、マッチング度合を算出することが可能になる。特定部門では埋もれている人材の新たな役割／職務での成果発揮の可能性や、グループ会社内での最適配置を実現することで、稼働率向上や人材育成の選択肢を広げることにも繋がるのだ（図3）。

●ステップ4:配属社員の成果を基に効果検証・必要な役割／職務定義の改善

職務と人のマッチング情報を採用・配置・育成の意思決定に生かした後、社員が成果を発揮しているか、継続的な効果検証・改善が必要となる。既に保持している知識・スキルや業務経験が上手く発揮されているか、人事評価の結果と合わせて、上司・本人との面談内容も加味して確認することを推奨する。採用・配置した社員が上手く成果創出できていないことがあれば、必要な知識・スキル、業務経験、職業・行動特性、および育成内容を見直して改善が必要となる。同じ役割／職務に就く社員が一定以上複数いれば、社員特性と成果から、自社で高い業績を出す人の特徴を統計解析することも可能だ。それにより、自社の役割／職務での成果発揮に必要な知識・スキル、業務経験、職業・行動特性を調整していく。本社やグループ内での候補者検索や、採用基準の明確化によるミスマッチ削減にも繋がるだろう。また、採用／異動による社員の成長を確認することで、人材育成と業績で成果創出している部門・チームの特徴も分かり、そのノウハウを横展開すれば、会社全体でより効果的な人材育成・投資が実現できる。

データドリブン人事の取り組みで重要な「社内への理解と促進」

ジョブ型雇用の“適所適材”を実現するためには、効率的な情報確認とスピードが必要となる。社員本人・直属上司に都度確認することは工数を要す。すでに競合他社が、期待役割／職務と社員特性をはじめとするタレント情報をシステムで管理し、素早い情報参照とマッチングを行っていれば、それだけ遅れを取ることになりかねない。それを解決するため、情報参照・分析に関する工数削減・付加価値創出の観点で費用対効果を考えながら、タレントマネジメントシステム導入の検討を推奨する。導入については、始めから全社員・職種対象ではなく、小規模な部門から、まずはタレント情報を集めて一元管理しスモールスタートする会社もあるので是非検討されたい。

一方、データドリブンの取り組みにおける最大の課題は、「テクノロジーではなく、人・ビジネスプロセス・文化的な障壁」と答えた企業は92.2％という調査結果もある（※2）。この結果からもわかるように、社内での理解・浸透が重要であり、タレントマネジメントの意思決定精度を高め、生産性を向上させるためには、運用面を考慮して実現することが肝要となる。例えば、組織文化の観点では、スモールスタートでデータドリブン人事の成功事例を作り、それを奨励して社内ポータル・全社会議での周知等で組織文化変革も推進していく。人・ビジネスプロセスの観点では、第1回でも述べたように、専門的な人事知見を持つ担当者による事業部門支援の機能をもつのが良いだろう。HRBP(Human Resource Business Partner：経営・事業支援)としての機能発揮と共に、部門・機能横断で人材育成に特化する委員会を組成し、経営主導の下、人事が横串で全社推進していくことが大切だ。現場での泥臭いデータ登録・収集と、それを活用した意思決定支援を中長期的に実施してこそ、データドリブン人事が運用定着化する。

※2：New Vantage Partners LLC（Big Data and AI Executive Survey 2021）

おわりに

ここまで3回にわたり、日本式ジョブ型雇用定着化とリスキリングを成功させるデータドリブン人事について、述べてきた。事業環境が目まぐるしく変わるなか、経営戦略と連動した人材戦略を策定し、事業成長を担う人材を採用・育成・配置することは、日本企業にとって急務である。その手段となるジョブ型雇用への転換・リスキリングを成功させるためには、タレントマネジメントシステム・アセスメントツールの活用や人材育成委員会・HRBPという機能を基に、データに根差した人事の意思決定を、現場で中長期的に実現しながら運用定着化していくことが必要となる。それにより、会社が期待する役割／職務に対して、社員一人ひとりが自律的なキャリアを選択することができ、生産性向上に繋がることを筆者は信じている。本記事により、データに基づく人事の意思決定の重要性および利点を理解いただき、日本企業がその実現に積極的に取り組む一助となれば幸いである。