時代の変化の中では、トヨタ自動車ほどの大企業でさえ、20歳前後で採用した人を65歳、あるいは70歳まで責任を持って雇用し続けるのは難しいということです。目立った動きとしては、新卒一括採用の見直し、さらには終身雇用の限界や定年の引き上げなど、入口（採用）や出口（定年）が従来と大きく変わってきています。しかし入口と出口は変わりつつあるのに対し、真ん中の部分、つまりキャリアを構築する過程に変化が起きていません。私はここに大きな問題があると感じています。

組織対個人の在り方が揺れ動くようになった一番の要因は、人口構造の変化にあると言っていいでしょう。これまで日本型雇用がうまくいっていたのは、ピラミッド型の人口構造を維持してきたからに他なりません。つまり三角形の底辺に若い世代がたくさんいて、そこが上の世代を押し上げていくという年功序列の構造がごく自然にできていました。しかもそれを個々の企業が維持できていたのは、永続的な市場環境や長期的な発展を前提としてきたからです。しかし、そういった前提条件が崩れ、人口構造が逆ピラミッド型になってきた今、それができなくなっています。

おっしゃる通りだと思います。今までは組織の都合が優先で、組織が用意したレール上を進めば、然るべき昇進や昇給、定年までの雇用が保証されてきました。しかし90年代のバブル崩壊後、寄らば大樹の陰だった大企業も、すべてが永久に存続しないことがわかりましたし、存続している企業でもリストラや整理解雇、あるいは早期退職制度による肩たたきなどが行われ、それを下の世代はずっと見てきたわけです。今、子供たちは親の姿を見て、「昔のようには再生できないのではないか」と疑い、一方の親側も、「変化の激しい時代に、65歳や70歳まで面倒は見切れない。子供もそれなりに自立してくれ」と思い始めています。こうした状況だからこそ、各人が自分のキャリアは自分のものであるという認識を持ち、きちんとキャリアオーナーシップを持っておかなければならないのです。

キャリア権とは、「働く人が自分の意欲と能力に応じて希望する仕事を選択し、職業生活を通じて幸福を追求する権利」です。キャリア権という概念は確かに私が提唱したものですが、実はキャリア権を構成する基本的な要素は、昭和20年代の初頭に作られた日本国憲法の中にすでに埋め込まれていました。まず憲法13条では、個人の尊重や幸福追求権が規定され、その先の憲法26条には教育・学習権があります。また憲法22条では職業選択の自由が謳われ、さらに憲法27条では勤労の権利と義務、すなわち労働権が規定されています。このようにキャリア権とは、個人がキャリアを構築する際の法的基盤となる理念・概念であり、特定の資格や雇用形態にかかわらず、働く人すべてに当てはまるものなのです。

おっしゃる通りです。日本型の組織中心、組織優先型の発想がすでに社会の中に根づいていましたから。したがって何が起きるかというと、キャリアを選択できるのは最初に就職先を見つけるときだけで、キャリア権はそこで止まってしまうのです。そこから先は組織の人事権に身を委ね、それに異を唱えようものなら、冷や飯を食わされるか、あるいは組織を出ていくしかありません。ちなみにもう一度だけ、キャリアを自由に選択できる機会があります。それは定年後、つまり出口のところです。しかし、それまでずっと他人任せできた人が、その年齢でいきなり自立することは難しいでしょう。

私は1980年代半ば頃から、パートタイム関係の立法政策や労働者派遣法などの研究に携わってきました。そうした中、パートタイム労働政策の検討過程で、職業能力開発、つまりキャリア形成こそが鍵になると気づき、その構造や機能、政策実現方法に目が向くようになりました。そして職業能力開発や労働市場の勉強を進めるうちに、日本型の働き方は決して万全ではない、それどころか、年齢や性別に関係なく、誰もが生き生きと働くためには、従来通りの日本型システムだとかなり無理があるのではないかと考えるようになりました。一方で、社会学や心理学など他分野におけるキャリア研究についても学び、それらをヒントに、キャリアを法の世界に取り入れたらどうなるのかという視点で、憲法を見直したところ、主要な構成要素はすでに憲法の中に入っていたことがわかりました。そこで憲法に分散的に規定された諸要素を体系化し「キャリア権」と名付け、1996年に論文を発表した次第です。

そもそも法律学者は立法政策といった、法を新たに作っていく部分に関しては、それほど高い関心を示してきていません。またキャリア権はあくまでも理念であり、法律学の中では間接的な効力や宣言的な効力しかないため、なかなか議論になりづらい面もあります。一方、欧米などでは契約上、個人の主張できる領域が広く、キャリア権のようなものも文化の中に盛り込まれているため、わざわざ議論するまでもないということだと思います。

2001年にキャリア権という考え方をベースにして、雇用対策法や職業能力開発促進法が改正されました。そこでキャリアという言葉は「職業生活」、キャリアデザインという言葉は「職業生活設計」と訳され、その後急速にキャリアに関するさまざまな政策が生まれてきたわけです。2015年には職業能力開発促進法が改正。これにより、労働者は「職業生活設計」を行って、それに沿って職業能力を開発していくことが努力義務となりました。さらに事業主にはそれを支援していく努力義務が課せられ、国にはこれらを巡る国民への教育の推進が求められています。もしキャリア権という基礎となる考え方がなければ、こうした一連の法改正も実現しなかったでしょう。

そもそもキャリア権は、人事と対立するための道具ではありません。むしろ経営や人事に多くのメリットをもたらします。日本は欧米と比べると、従業員エンゲージメントが低く、仕事に対して受け身の人が多いと言われていますが、これは昨日今日に生まれた気運ではなく、実は高度成長時代から見られるものでした。日本では雇用こそ保証されど、キャリアの途中段階でその人の得意不得意や希望も聞き入れずに、一方的に異動させることが少なくありません。そのような経緯で与えられた業務は他人事でしかなく、やがてモラール・ダウンを招きます。もちろんやる気がなければ、生産性も落ちるでしょう。このように自立性を欠いた受け身の姿勢では、イノベーションを生み出すことや、変化の激しい時代を乗り切ることはできません。こうしたことからも従業員の自立的なキャリア形成が経営にとっていかに重要かがわかると思います。

日本型の雇用慣行が揺らいでいる最大の原因は、やはり人手不足です。労働の供給側のバーゲニング・パワーが上がり、働き手のさまざまな思いに配慮をしないと思うように人材が採れなくなる、あるいは採ったとしてもリテンション（人材保持）ができません。したがってこれからの企業は徐々に、従来のような親子関係という一種の「運命共同体」から、プロフェッショナルで構成される「プロジェクトチーム」のような形に変わっていくと思います。個々のキャリア形成を促しつつ、内部に然るべき人材がいなければ、外部からも調達し、最強のメンバーを集めて、切磋琢磨しながら付加価値の高いサービスを提供していく。そんなチーム型の最先端を走っているのが、GAFAのような企業でしょう。こうした企業では人の出入りも激しく、一つのプロジェクトが終わると別の会社に移り、また新たなプロジェクトが発足すると再招集されるようなケースも少なくありません。またそうなると、働く側も自分を守らないといけませんから、より一層、自己研鑽や人脈づくりに励むわけです。

若いうちは、キャリアと言われても、あまりピンとこない人もたくさんいると思います。したがってキャリアの初期段階では人事権が前に出て、企業がしっかり教育訓練をしながら、基本的な能力を身につけさせる必要があるでしょう。そして30代半ばくらいになったら、今度は個々人が持つキャリアデザインを尊重し、学習支援などを徹底することです。日本では40代半ばくらいから昇進から外れるなどして、モラール・ダウンする人が増えていきます。そうなる前に当人のやる気を起こすことが重要です。また、海外での調査によると、一つの仕事を習熟するまでの期間は、平均で11年から12年くらいで、そこから先はゆっくり下降していくと言われています。よって企業は、例えば22歳で入社した人が34〜35歳になって自分の習熟の一つの水準に達したとき、そのスキルがそれ以上落ちないように支援してあげることも大切です。

おっしゃる通りです。OECDが実施した「大人の学力調査」によると、大人の学力は25歳〜29歳をピークに少しずつ落ち始め、とりわけ55歳以降に落ち込みの程度が高くなっていきます。しかしそれでも、日本でも調査国全体でも人の60〜65歳はピーク時水準の約9割を維持しているそうです。ということは、健康管理を徹底し、年齢を重ねても威張らず、円滑な人間関係を築ける人であれば、かなりの能力を発揮できるはずです。しかも知的能力を9割も維持しているわけですから、逆算すると、25〜29歳の人が100時間かけて身につけるものなら、111時間くらいかければ身につく計算になります。ちなみにその際にポイントとなるのはアンラーニング（学習棄却）です。今までの慣行や経験をいったん脇に置いて、新たなものにチャレンジしていくという前向きな姿勢がないといけません。日本でチャレンジ精神というと、若い人の話のように聞こえますが、本来チャレンジ精神を持たなければいけないのは40代半ば以降、さらに50代、60代の人たちなのです。

個々人のキャリアを尊重するというのは、決して人事権をなくすことでも、組織を解体することでもありません。ある程度の年齢に達したら、一人前として組織に貢献してもらい、それに対して組織の側も、然るべく支援などをしていくことを実効的にする考え方だと思います。仮に人事権とキャリア権が対等な関係にあったとしても、そこで必要なのはすり合わせることです。人事権があるからといって、あまりにも不人情なことはできないでしょうし、キャリア権があるからといって、組織の要員計画等に反してまで自分の意向を押し付けることもできないでしょう。重要なのは、Win-Winの関係になること。そのためには、一方的に権利を主張し合うのではなく、納得できるまでしっかりすり合わせて、個人と企業が同じ方向に進む必要があると思います。