私たち日本レーザーは1968年の創業以来、レーザー技術の進歩とともに歩んできた日本で最古かつ最大のレーザー機器の専門商社です。世界のトップメーカーによる最先端の理化学用レーザーから、安定性の高い産業用レーザー、さらにレーザー加工装置や光を利用した分析装置まで、多岐にわたる製品を取り扱っております。また、お客様の高度なニーズに応えるべく企画・設計・開発を担当する技術部門も充実させ、応用分野における技術的提案を強化するなど、トータルサポートを推進しています。

よく「会社は誰のものか？」と聞かれるのですが、会社は株主のものであると同時に、社員のものでもあります。現在弊社には、パート社員と派遣社員を除くと、嘱託雇用を含めて50数名のフルタイム社員が在籍しており、そのすべてが株主です。会社にとって顧客満足は確かに大事なことですが、自らが所属する会社に満足することなく、また自らが提供する商品やサービスに満足できずに、どうしてお客様に満足していただけるでしょうか。私はこれまで社長として、現在は会長として、何よりも社員が満足できる企業を目指してきました。それが結果的に、お客様のご満足に繋がると信じているからです。

我々は初めから「ティール組織」を目指してきたわけではありません。ただ当たり前の組織作りに取り組んできた結果、「ティール組織」的なものに近づいたということです。『ティール組織』の著者、フレデリック・ラルー氏は、組織経営の進化形態について、「衝動型（レッド）＝オオカミの群れ」と、「順応型（アンバー）＝軍隊」、「達成型（オレンジ）＝機械」、「多元型（グリーン）＝家族」、「進化型（ティール）＝生命体」の5つに分類し、組織はこの順番で進化していくと語っています。多くの日本企業は、「順応型（アンバー）＝軍隊」の段階は超え、今日では「達成型（オレンジ）＝機械」の組織が一般的ではないでしょうか。弊社も当初はレッドから始まり、少しずつ組織形態を進化させてきました。現在は「達成型（オレンジ）」が5割、「多元型（グリーン）」が3割、「進化型（ティール）」が2割くらいのバランスになっています。

「ティール組織」には、階層などに頼ることなく仲間との関係性の中で動く「自主経営」、合理的な部分だけでなく、精神的、情緒的、直感的な部分も含めて、各メンバーが個人として全人格で仕事に向き合う「全体性」、組織それ自体が生命と方向感を持っている「存在目的」という3つの特徴があります。弊社の場合、権限委譲がかなり進んでおり、組織体系もフラットで上下関係がほとんどありません。部長、課長、係長といった肩書は一応存在しますが、それらは職位呼称ではなく、単なる資格呼称です。そういう中で、各メンバーは自主的に判断し、動く「自主経営」を実践しています。もちろん「全体性」や「存在目的」も重視しており、完璧な「ティール組織」であるとは言えませんが、かなりそれに近い状態であるとは言えるでしょう。

「自己組織化」を成り立たせるためには、4つの条件が必要です。1つ目は、組織やチームの在り方を問うよりも、創造的な個の営みを優先させること。つまり個々人の自己実現を支援するような組織作りをしなければなりません。2つ目は、揺らぎを秩序の源泉とみなすこと。創造的な個の営みを優先すると、既存の型からはみ出す「揺らぎ」が生じてしまいます。この「揺らぎ」を受け止め、受け入れ、大切にして、新しいルールや規律の源泉にしようということです。3つ目は、不均衡および混沌を排除しないこと。「揺らぎ」を受け入れると、例えばA君は認めるが、B君は認めないといったような不均等が生じ、組織の中に不協和音が起こります。しかしリーダーは、そういった混沌や意見のぶつかり合いを恐れず、ストレスや不安に耐えるだけの精神的強さを持って、うまくマネジメントしていかなければなりません。そして4つ目は、コントロールセンターを認めないこと。コントロールセンターとは「会社の中枢＝トップ」のことですが、これを認めないというのは、つまりトップダウンを認めないということであり、もっと言えば、組織のメンバーの自由度を広げるということでもあります。では、トップは何をしたらいいのか。私は、トップの役割とは、組織のオーガナイザーであり、サーバントであるべきだと考えます。ちなみに私は現在、CEOを名乗っておりますが、自己紹介する際は「Chief Entertainment Officer」の略だと言っています。これは半分冗談であり、半分本質でもあるのです。社員を持ち上げ、いい気持ちにして、必要に応じて予算をつけて、でも何かを押し付けることはなく、自分でやってみろと背中を押し、失敗したらアドバイスして、落ち込んでいたら励ましてあげる。そういうリーダーシップがあれば、自己組織化は実現できるのです。

よく「会社は誰のものか？」と聞かれるのですが、会社は株主のものであると同時に、社員のものでもあります。現在弊社には、パート社員と派遣社員を除くと、嘱託雇用を含めて50数名のフルタイム社員が在籍しており、そのすべてが株主です。会社にとって顧客満足は確かに大事なことですが、自らが所属する会社に満足することなく、また自らが提供する商品やサービスに満足できずに、どうしてお客様に満足していただけるでしょうか。私はこれまで社長として、現在は会長として、何よりも社員が満足できる企業を目指してきました。それが結果的に、お客様のご満足に繋がると信じているからです。

現在弊社が取り扱っている製品は、世界14カ国、およそ100社から仕入れており、その数は何十万種類にものぼりますが、それをトップがコントルールし切れるわけがありません。私はもちろん、営業部長だってわかりませんよ。それをわかっているのは唯一、現場で働く当事者たちなんです。だからこそ社員一人ひとりに当事者意識を持たせ、好きなようにやらせています。

おっしゃる通り、まさにトップの命令に単純に従うなという、いい例ですね。しかし、だからこそ現場を任されている人間には、状況判断力や論理的思考力も欠かせません。私たちは単に仕事を任せるだけでなく、そういったさまざまなスキルを身につけられるよう、人材育成にも力を入れております。

この話は本当に奥が深いので、続きはHRサミット2019でたっぷりお伝えしたいですね。講演は、「人を大切にしながら、どうしたら利益を継続して出すことができるのか」、「そのために企業とその経営者はどうあるべきか」、「企業が生き残るために経営者と社員が共有すべき意識とは何か」といった内容を予定しております。ぜひご期待ください。