HRプロとは2010年1月19日、日本航空は実質経営破たんした。その後、再生に向けて茨の道を歩み始めた。あれから9年、日本航空再生への軌跡をたどる。そもそも何が破たんを招いたのか。そしてそこから何を学び、再生に向けてどのような取り組みを行ったのか。当時、日本航空のトップとして陣頭指揮を執った大西 賢氏をお招きして、経営破たんから再上場までの経緯や、実際に行われたさまざまな取り組み、そして新たな企業文化を創造するためのビジョンなどを語っていただいた。
「会社更生法の申請～再上場」までの経緯
日本航空は、2010年1月19日に東京地裁に会社更生法の適用を申請し、東京地裁が更生手続の開始を決定しました。それから2年8カ月後の2012年9月19日、東証1部に再上場。これは当時、極めて早いタイミングでの再上場でした。私は経営破たん直後の2010年2月1日に社長に就任。それまでは経営からは離れたポジションにおりましたし、ましてや破たんした会社ですから、どこから手をつけたらよいのか分からない、それが正直な心境でした。頭を駆け巡っていたのは、債権放棄のことだけ。その規模は当時、5,000億円以上になるだろうと予測されていました。
株主の方は一時44万人いらっしゃいましたが、その株券もただの紙切れになってしまいました。さらには多くのお客様やお取引先様にご迷惑、ご心配をおかけしました。そういった状況で私が唯一到達したのは、日本航空を蘇らせるということではなく、過去とはまったく異なる、新しい日本航空を創るということ。こうして「過去からの決別」という言葉を社内外に発信してのスタートでした。
何が破たんを招いたのか
9年前、日本航空は実質破たんし、当時の京セラ名誉会長で、KDDI最高顧問である稲盛和夫氏に会長としてお越しいただき、その絶大なるご指導のもとで再生の道を歩むことになりました。稲盛会長の最初のご指示は、現場を見せてほしいということと、そして何が破たんを招いたのかを自分で考えなさいということでした。当時メディアは破たんの要因として、リーマンショックなどの外的要因、政治に左右されやすい体質、組合問題の複雑さ、派閥争いなどを挙げていましたが、稲盛会長は決してそうではない、もっと本質的な問題が社内に存在していて、その結果日本航空は内側から崩壊したのだ、だからその問題を解決しない限り、絶対次の一歩には進めないはずだとおっしゃいました。そこから、何が経営破たんを招いたのかを考えました。その際の分析結果をご紹介します。
まず企業文化においては、公共交通機関としての使命を最優先してきたこと、永続的な経済成長を前提とした経営、政府出資の「国策航空会社」として設立された背景などが挙げられます。そしてこれらは、採算意識の不足、拡大主義、イベントリスク耐性の欠如、財務的な経営規律の欠如、硬直化した組織などに繋がりました。さらに環境的要素においては、限定的な競争環境、首都圏空港発着枠の慢性的な不足、国際線旅客の急減などが挙げられます。これらは、人件費を始めとする高コスト構造、経年機・大型機大量保有、資金繰りの急激な悪化などに繋がりました。これらが破たんした主な要因です。
再生に向けた取り組み「外科的手術」と、その結果、成し遂げられたこと
「外科的手術（事業構造改革）」の結果、次の3つのことが成し遂げられました。
まずは営業収益です。破たんする前の2008年には1兆9,510億円ありましたが、破たん後の2012年には1兆2,390億円と64％規模にダウン。営業利益は2008年には510億円の赤字でしたが、2012年には1,950億円の黒字、そして2017年には1,750億円となり、営業利益率は12.6％に。破たん後に掲げた営業利益率10％以上継続という経営目標の一つをクリアし続けています。
成し遂げられたことの2つ目は、ユニットコストの削減です。航空業界ではコストを見る際に、1席を1㎞運ぶのにかかるコストをこのような単位で呼びます。破たん前のユニットコストは13.8円かかっていましたが、2013年の破たん後の再生途中には、12.2円までこの値を下げました。ユニットコストは率にして12％下がったということです。
そして3つ目は、営業キャッシュフローです。破たん前は、この営業キャッシュフローもひどいものでした。2008年は320億円しか出ていませんでした。我々の事業規模を維持していくためには、航空機などの更新投資、つまり事業規模を維持するための投資だけでも年間1,000億円が必要なのに、営業キャッシュフローベースでそれも賄えない状態だったのです。しかし現在は2,500億円規模の営業キャッシュが出るようになりました。営業キャッシュフローの改善は、将来の成長への戦略的投資を可能にします。
再生に向けた取り組み「内科的治療／企業理念をつくる」
稲盛会長にいろいろな言葉をいただいて、今思えば毎日が非常に刺激的でした。刺激的というのは、ショックを受けたという意味で、とりわけショックだったのは、経営者としての資質のない人があまりにも多すぎる、ということでした。心から経営者が不在だったと思っておられたに違いありません。さらに、収支が見えていないということもご指摘いただきました。売上げは見えているかもしれない、コストは見えているかもしれない、でも収支がまったく見えていない。さらに収支を見る仕組みがまったくない、と。そしてこの会社にはフィロソフィがないということも盛んにおっしゃられていました。また部門別採算制度のような確固たる経営システムが無い。経営指標となる数値をはじめ会社の全容が見えない。だから目標の共有がされないし、一体感が生まれないし、社員の採算意識・危機感が欠如するのだと。
最初に取り組んだのは、企業は誰のために存在するのかという議論でした。破たん前には社内でこのようなことを議論したことはあまりありませんでした。稲盛会長が日頃からおっしゃられていた信念、それは会社は社員のためにある、ということです。サービス業である我々にとって商品は何かと言ったら、社員そのものなのです。航空機や座席や機内食ではありません。お客様のタッチポイントである社員がどれだけ生き生き仕事ができるか、彼らがどれだけ輝いているか、それが極めて大切なのです。
しかしこの発想の転換を促すためには、意識改革が必要でした。そこでまず最初に、企業理念を作りました。とはいえ、破たん前の日本航空にも企業理念はありました。A4で約3枚、千数百文字の企業理念です。おそらく社員がこの企業理念を読むのは、新入社員教育のときだけだったでしょう。私自身も見た記憶がない程度の企業理念を我々は持っていました。それを以下のたった3行の企業理念に変えることになりました。
JALグループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、
一、お客さまに最高のサービスを提供します。
一、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。
これなら毎日社員が頭の中で思い出すことができます。この変化は我々全員にとって劇的なものでした。
再生に向けた取り組み「内科的治療／意識改革」
実は破たん前にも意識改革は何度も実施しました。そのための教育も行いました。しかし若手社員がそういった教育を受けても、現場に戻ると、現場のリーダーはそういった教育を受けていないために、結局学んだことを発揮できないという状況がありました。我々がやってきた意識改革とは、やる気がある人たちのやる気を削ぐための意識改革だったのです。破たん後に振り返って気づいたのは、我々がやってきた意識改革とは、「俺が変わる！」というものではなく「お前が変われ！」と一番変わらなくていけない人が言っていたものでした。
そこで我々が何をしたかと言いますと、まずはトップから意識改革を行いました。私を含めた役員全員や部長クラスを対象に、破たん後5カ月後から幹部教育を開始。週に平日2日と土曜日の合計3日間、半日ずつ、全員が缶詰になり、毎回レポートを提出しました。上から変わらない限り、職場は絶対に変わりません。意識改革は現在も継続的に行っており、役員と部長が月1回、マネジメントが 2ヶ月に1回、一般職が3ヶ月に1回、会社の枠を超えた自主勉強会を開いております。
再生に向けた取り組み「内科的治療／部門別採算制度」
もう一つの仕掛けは、部門別採算制度の取り組みです。どこの会社にも全社目標や部門目標があると思います。しかし社員にとっては1日の成果が会社や部門にどのように貢献しているのかが極めてわかりにくいものです。そこで非常に小さいビジネスユニットで、できれば数人の規模で、自ら計画を立てて、みんなで追いかけていく。そうすると、自分の1日の成果がどう反映されるのかが身近なこととして理解できます。部門別採算制度を導入した真の目的は、「採算意識の徹底」、「人財の育成」、「全員参加型経営」の実現の3点です。制度導入のために組織構造と、部門ごとの収支構造を変えました。その際のキーワードは、「プロフィットセンター化」です。破綻前の組織収支構造がどうなっていたのかというと、営業部門はレベニューセンター、それ以外の生産部門はコストセンターでした。要するに収支を見ているのは誰もいない、あえて言うなら社長のみだったのです。そこで、生産各本部にも、協力対価を配布し、すべての部門をプロフィットセンター化させました。
部門別採算制度のもう一つの取り組みは、「決算の早期化」です。実はこれも破たん前に、何度も議論を交わしました。決算を早期化するためには、システムを導入したり、人手をかけたりとコストがかかることは見えていましたが、早期化することでどんなメリットがあるのか、これは見えていませんでした。その結果、破たん前には決算の早期化は実施されませんでした。現在は決算を早期化して、すぐに見られるようになりましたが、そうなると社員のやる気が全然違います。組織も大きく活性化するようになりました。
なぜ私たちは再生できたのか
最後に再生のための一番のポイントは何だったのかをお話させていただきます。破たん直後から3年にわたり、社長の私は徹底的に現場に出ていきました。再生に向けて必死に努力をしているフロントラインの気持ちを知ろうと、またこちらかも伝えたいことがたくさんありましたから、1年365日土日を含めて、3年間1,095日、お休みをいただいたのは5日だけ、国内国外問わず、とにかく現場に出続けました。そんな中、多くのお客様から厳しいお言葉や視線も受けました。もちろん私以上に、現場で働く社員のほうが、もっともっと辛い思いをし、毎日心が折れそうになっていたことでしょう。しかしそんな中、ある社員がお客様から思わぬお言葉をいただきました。「応援するよ。頑張ってね！」と。そしてその社員が堪らずバックオフィスに駆け込んで、感激で泣き崩れる様を、私は幾度となく目にしました。感謝という気持ちが社員全員の心に染みわたった瞬間でした。どんな辛い茨の道でも、この再生の道を歩もうと、みんなが一つになれたのは、お客様からいただいたありがたい言葉があったからだと思っています。本日は最後までご清聴いただき、誠にありがとうございました。
『HRエグゼクティブフォーラム2019』より
- 1
