山中　恭一氏
イビデン株式会社
理事　生産推進本部副本部長　兼　CSR推進室長

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本講演は、日本科学技術連盟主催の、「クオリティフォーラム2017」
における講演内容をまとめたものです。
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電子関連事業、セラミック事業を手掛けるイビデン株式会社は、働き方改革やワーク・ライフバランスの推進に組織的に取り組んでいる。たとえば、「遅くとも19時までには帰宅できるようにしましょう」といった啓発活動がその典型的な内容だ。とはいえ、何の対応策もなく実現できることではない。そこで、生産性を上げる一つの手段として、日常業務での自工程完結の実践に取り掛かった。

2016年度における取り組みと課題～組織内の温度差・レベル差が生じた初年度

同社では、2015年下期から準備を始め、2016年4月から本格的に自己工程完結の取り組みを開始した。アウトプット品質を高め、お客様・後工程の満足度を向上させることが、目的として掲げられている。推進組織として事務局を設立し、部門ごとに推進リーダーを任命するなど、全社あげての取り組みとなっている。

製造部門においては、従来からTPM（Total Productive Maintenance）を基軸とした活動を行っているため、それを維持継続する方向性で進めた。一方、間接部門では、業務をみえる化・標準化し、それを遵守することを目指した。そこにさらに自工程完結の考え方をプラスし、生産性を2倍に向上させることを目標としている。

具体的な活動としては、始めに、社内で勉強会を行ったのち、ロードマップの策定、取り組み方の設定を行った。その後、業務改善テーマの設定方法を検討している。これは社内において、自工程完結の考え方を定着させるのが狙いだった。

しかし、2016年8月、9月ごろからすでに課題が現れ始める。まず、従来から行ってきた業務改善のテーマ活動との差別化が困難だ、という声が上がった。これに対して事務局は「お客様を意識して仕事をしてください」という精神論でしか回答できなかった。また、組織のなかで取り組みに対する温度差・レベル差も生じてきた。

これらへの対応としては、トップと推進責任者で定期面談を行うとともに、管理者の部下への指導方法を見直すことによって、社員一人ひとりへの浸透を目指した。さらに、製造部門と推進部門を分けて推進するなど、体制の見直しも行った。

そのような対応をしている中で、目的に沿った正しい方向へ大きく舵を切り直す必要性が出てきた、と山中氏は述べる。

仕事というものは、どうしてもやることそのものが目的になってしまうことが多い。その場合、仕事がアウトプットの本質的な目的を持たない作業になってしまう。そこで、次のようなイメージを持って、正のスパイラルを作っていきたいと考えた。

1.「やり直しが多い」「手間がかかる」「工数が多い」といった従業員一人ひとりの困りごとを把握する。
2.困りごとに対し、「無駄な作業をやらない」「簡易化する」といった自工程完結の考え方を活かして取り組む。
3.時間の余裕ができ、従業員一人ひとりが仕事についてじっくり考えられるようになる。
4.仕事の質が向上し、上司に褒められたり、顧客に喜ばれたりする。
5.従業員が仕事のやりがいを感じられるようになり、次への挑戦につながる。

以上のような取り組みができているかどうか、事務局が各従業員にヒアリングを行ったところ、できていない現状が明らかになった。

2017年における取り組み～トップが成果を求めない自工程完結

2016年度の反省を踏まえ、2017年度では新たに「“自”工程完結」と表記を改めて、取り組みを再スタートしている。この表記には、社員一人ひとり“自”らが実践しようという社長方針が現れているという。

また、2017年度において重要視したのは、トップや上司が成果を求めず、社員一人ひとりの困りごとを解決することに重きを置いた活動をする、という点だ。具体的には、次のように進められている。

【導入ステップ】
まず、社長へヒアリングを行い、成果を求めない活動を推進することについて確認した。同様に役員、部長クラスにもヒアリングを行い、特に部長級クラスでは、社内の困りごとやトップへの要望についてヒアリングを行った。

【キックオフ】
4月11日、社長を筆頭に、会社全体で約500名が参加してキックオフを行った。

まず、トヨタ自動車株式会社から特別講演があった。講演においては「自工程完結の狙いは生産性の向上と、社員のモチベーションアップにあるが、まずは日常業務のなかで成功体験をして、うれしさを味わってもらいたい。上司はきちんと部下の業務に関与し、しっかり褒めることが重要である」といったことが強調された。

続いて、社長から、トヨタ自動車認定指導員候補者12名の任命があった。任命者は、自工程完結の実践を学び、社内に啓発していく実践指導員となる。

最後にスローガンの発表があった。スローガンは「Good JC活動」。Good Job with Good Communicationの略で、よいコミュニケーションからよい仕事をしよう、という趣旨である。

【活動方針】
Good JC活動の目的は、組織内のコミュニケーションを活発化させ、効率のよい仕事をすることで従業員のモチベーションを向上させ、そして、業務の品質・生産性や、お客様の満足度を継続的に向上させることにある。そのために、知識を習得し、力量をつけるとともに、全社のテーマ活動のモデルを作り、日常的な意識啓発を進めることを方針としている。

【推進組織】
推進組織として刷新された事務局は、プロジェクトリーダーを含め、6名の推進メンバーで構成されている。また、認定指導員候補として12名を各組織に配置している。

2017年度の取り組みにおいて注目すべき点のひとつが、自工程完結（JKK）指導員育成の仕組みの社内展開だ。認定指導員候補は、トヨタ社から研修や実践指導を受けることで、認定指導員を目指す。認定指導員になったのちは、当該認定指導員が社内の指導員を育成し、さらに社内の指導員が一般社員を指導するシステムになっている。

12名の指導員候補には、部長クラスが任命されており、該当者は本来業務から離れて、自工程完結について指導する時間を割くことになる。その点については、社長・役員レベルの会議で、指導員候補が毎月1日くらいの時間を指導に割くことが承認されている。

【テーマ活動の全体イメージ】
これまで行ってきたテーマ活動は従来どおりやること、としている。その際、部門トップがテーマ活動をきちんと評価していくことが確認された。

テーマ活動については「Good JC自掛支援会」を設けている点が興味深い。テーマ活動の発表においては、モデルチームが発表したものに対し、社内の指導員候補が指導する。その様子を見て、トヨタ認定指導員が、さらにモデルチームと指導員候補の両方を指導する仕組みである。2017年上期は、トヨタ社のJKK支援会がこれを行ってきたが、下期からは、社内のトヨタ認定指導員がGood JC自掛支援会として、この役割を担っている。

【研修】
研修は、2016年度の3月からスタートさせた。まず、社長・役員から行い、すでに100％完了している。続いて、ミドルマネージャー、ジュニアマネージャーの研修を行い、最終的に一般職研修を行った。一般職研修については、知識の修得はeラーニングを利用し、実践のための訓練は演習を中心とした半日の集合研修を実施した。現在、全体で約1,200名の研修が終了しているという。

考え方としては、トップ層から一般職へ順番に研修を進めることが重要だと山中氏は述べる。上司は部下の指導ができ、部下は上司の指導の意味がわかるようにすることがポイントだ。

自工程完結の実践その1　テーマ活動の事例

自工程完結の具体的な実践として、1つ目に、テーマ活動の例が紹介された。

2017年9月、半年間トヨタから支援を受けた3つのモデル活動の報告会が行われている。報告会の目的は、モデルテーマ活動について、参加者全員が情報共有することにより、次の活動につなげることにある。目標は、発表者が称賛を受けることにより、うれしさや次へのモチベーションにつなげるとともに、参加者が活動手法について学ぶことだ。

【テーマ1：過重労働の改善（業務改廃の手法）】
人事部門におけるテーマ活動である。他の社員から仕事内容が見えにくい人事部門がテーマ活動に取り組むことで、他の組織が刺激を受けた事例だ。

過重労働改善のため、業務改廃の手法を用いたことが発表された。職場のメンバーと上司が業務のもやもや・困りごとをポストイットに書き、「やめる」「へらす」「かえる」の3つの選択肢から上司が判断する。結果として、42％の業務を削減できたという。

【テーマ2：電子事業における調達の購入仕様書締結業務の改善（見える化の手法）】
本テーマについては、テーマの決定プロセスも重要だったと山中氏は述べている。まず、社員がもやもやしている項目や業務を挙げ、その後、メンバーと上司が一緒になって、改善すべきテーマの優先順位を決めた。このように、テーマ活動は合意に基づくことが大切だと山中氏は強調する。また、成果が挙がるかどうかではなく、従業員の困りごとの解決を優先する姿勢も重要だ。

本テーマ活動で用いたみえる化の手法では、まず、業務フロー図を描き、問題を抽出し、それに対して改善策を考える。当初はITシステム化も検討していた事案だったが、テーマ活動の結果、システム化しなくても改善できることがわかった。

【テーマ3：内部監査報告書集計業務の改善（再発防止）】
内部監査（年2回）の報告書の集計で、やり直しをゼロにしよう、というテーマである。

再発防止の手法では、まず、大まかな業務フローを書き、どこでどう失敗したか、失敗の振り返りをする。その後、原因工程についてさらにプロセスの詳細を書き出し、プロセス分析をする。問題が発生しているところについては、問題を特定し、真因を追究。そしてそれぞれについて対策を練る。

ここで活用されたのは、業務要件整理シートである。失敗を特定したのち、同シートを使い、プロセス分析を行う。シートに基づき、適切なプロセスで行っているか、担当者に確認したところ、適切に行っていない担当者がおり、その担当者はやり直しが多かったことが判明した。それに対して、「なぜそうなったのか」の問いを繰り返すことで対策を講じ、その対策を改善後の業務要件整理シートに記載することで、業務標準としている。

スケジュールとしては、約5カ月かけてこの作業を行ったという。前半は週2時間、後半は週4時間の時間をかけて活動した。

自己工程完結の実践その2　日常業務における自己工程完結の実践の推進事例

続いて、日常業務における自己工程完結の実践の推進事例が紹介された。特に会議、資料作成、業務のやり直しを中心に改善を試みている。

2017年2月、日常業務に関するアンケートを実施したところ、会議が多いと感じる人は4割、無駄な会議が多いと感じる人は3割だった。また、資料作成が多いと感じる人が6割、資料作成の目的をわからずに作っている人が2割。さらに、業務のやり直しについても、部下へやり直しを指示していると回答した上司が3割、上司からやり直しを命じられていると感じている部下は4割だった。アンケートにより、これら3点について改善の余地があることがより明らかになったという。

これらの改善は、主に以下のような啓発活動によって試みられている。

【社員ポータルサイトの利用】
社員ポータルサイト上に、「あるある事例」として、上司と部下の間で起こりがちな問題と、その解決策を紹介している。上司と部下の会話を夫婦の会話になぞらえ、親しみやすくしている点がポイントだ。たとえば、妻が唐揚げを作るつもりで「お肉買ってきて」と夫に頼んだのに対し、夫は唐揚げ用でない肉を買ってきてしまった、というケースが紹介されている。段取りの最初には、手順を考える前に、上司に目的・目標・アウトプット（MMO）を確認してから仕事に取り組むことが重要だと啓発するのが、このケースの目的だ。

【会議室へのポスター掲示】
会議については、会議室にポスターを貼ったり、机に下敷きを設置したりして啓発を行っている。議長が標準化した効率的なやり方で会議を進められるようにする工夫だ。

【Good JCカードの配布】
IDカードケースに入れられるカードを、社員に配布している。上司に業務の指示について尋ねるときや、逆に、上司が部下に業務の指示をするとき、意識するべきポイントが書かれている。どの情報を共有すれば誤解が起こりにくいか、失敗を防げるかといったことを、指示の仰ぎ方や指示の仕方に落とし込んでいる点で、実用性が高いと言えるだろう。

【Good JCハンドブックを作成】
段取りを重視した仕事の進め方についてまとめた冊子で、JKK研修を修了した1,200人の従業員に配布予定となっている。マスコットキャラクターを作成し、親しみやすく啓発している点が注目される。

製造現場と異なり、ホワイトカラー労働現場においては、自工程完結に取り組みにくい側面もあるだろう。そうした際に、イビデン社の具体的な取り組みは、ひとつのヒントになるのではないだろうか。今後、イビデン社以外の企業においても、業種や社風に合わせてカスタマイズされた自工程完結の取り組みが行われることも期待できる。経営層や人事担当者は、ぜひアンテナを張っておくべきである。