「ナレッジマネジメント」とは何か

「ナレッジマネジメント（Knowledge Management）」とは、企業全体の業務効率化や生産性向上、競争力の強化などを目的として、従業員が業務の中で得た知識やノウハウを組織内で共有するマネジメント手法を意味する。

●「ナレッジマネジメント」の考え方

「ナレッジマネジメント」は、1990年代に一橋大学の名誉教授である野中郁次郎氏が提唱した「知識経営」を基礎とする経営手法だ。ナレッジマネジメントにおいては、組織が持つ知識を「暗黙知」と「形式知」に分類し、暗黙知を形式知化することを重要視している。

暗黙知とは、個人が独自に蓄積した知識やノウハウを指す。暗黙知の状態では、個人の知識やノウハウは周囲に共有されていない。一方、形式知とは、言語化された知識を意味する。暗黙知を形式知に変え、組織で共有して初めて企業内でそのナレッジが活用されるようになる。

ナレッジマネジメントでは、個人が持つ暗黙知をいかに形式知に変えていくかが重要である。「長年の勘」といった共有しにくい不明瞭な暗黙知を、誰もが理解できるよう文章や図表に変えデータ化し共有することで、暗黙知が組織共通のナレッジになるからだ。

暗黙知を形式知に変える際には、「SECIモデル」という知識創造のプロセスが取られる。SECIモデルでは、「共同化」、「表出化」、「連結化」、「内面化」の4つのステップで暗黙知を形式知に変えていく。

▼共同化
先輩と後輩、親方と弟子などがともに作業をして、暗黙知を暗黙知として伝えていく方法。マニュアルは利用されず、見よう見まねで仕事を覚えていく。

▼表出化
共同化で得た暗黙知を形式知に変換する。経験で得た知識とノウハウを図形や文章で表しマニュアル化する。

▼連結化
表出化のステップで得た形式知を他部署や他チームの形式知と組み合わせ、包括的なマニュアルを作成する。

▼内面化
表出化・連結化で生まれた形式知を個々人が実践しているうちに、その個人の暗黙知に変換されること。自分事化されたナレッジが新たなナレッジを生み、再び共同化のステップに進む。

●「ナレッジマネジメント」が注目されている背景

多くの企業が「ナレッジマネジメント」に注目する理由に、持続的な企業成長を実現し、競合優位性を高めたい企業の考えがある。

高度経済成長期やバブル経済の時代、日本の企業には豊かな経営資源があった。その豊かな経営資源をもって大企業はシェアを拡大していたが、IT技術の進化やニーズの多様化によって、経営資源の量だけで市場競争を勝ち抜くことが難しくなっていった。

さらに労働人口の減少に歯止めがきかない今、人海戦術的な旧来の方法で持続的な企業成長を見込むのは難しい。そこで重要性を増したのが、ナレッジという企業独自の知的財産だ。

他社がまねできない自社特有の技術やノウハウを集め、共有して洗練化し活用することで競合優位性を高められる可能性がある。また近年では、進化するIT技術に対応する新たなナレッジが各社で蓄積されているだろう。生産性の向上はもとより、新規事業開発のためにもナレッジの活用が重要視されている。

「ナレッジマネジメント」の手法

「ナレッジマネジメント」には主に次の4つの手法がある。

（1）経営資本・戦略策定型

経営資本・戦略策定型では、組織内の知識を多角的に分析し経営戦略に活用する。この手法では、社外のナレッジも活用するため分析する情報が膨大になる。データマイニングツールなど専用のシステムを導入して分析するのが一般的だ。この分析結果を経営の戦略策定に利用する。

（2）顧客知識共有型

顧客からの意見やクレーム、対応履歴をデータベース化して、顧客に対する業務プロセスを最適化する手法が顧客知識共有型だ。

「これまでのトラブルを事例として共有する」、「トラブル時の対応方法をFAQ形式で蓄積し共有する」などの方法で用いられる。顧客知識共有型は、コールセンターなど顧客接点を担当する部署や企業で用いられることが多い。

（3）ベストプラクティス共有型

組織の中で特にパフォーマンスが高い従業員の行動や思考を形式知化し共有する方法。これにより、従業員全体のパフォーマンスを向上させる効果が期待できる。組織全体で生産性を向上させたい場合や、新入社員の早期戦力化を課題とする企業に適する手法だ。

（4）専門知識型

専門知識は暗黙知になりやすく、共有が難しい。専門知識型は、専門知識がない従業員でもその情報にすぐさまアクセスできるよう、組織内外にある専門知識をデータベース化する手法だ。

たとえば、社内の情報システム部門によく寄せられる質問をFAQ化して、いつでも誰でも質問に対する答えにたどり着けるようにしておく。これにより、情報システム部門の担当者は自分の業務に集中できるようになり、さらには社内全体でのITに関するスキルアップも見込める。

テレワーク下でより重要になる「ナレッジマネジメント」

2020年から急激に拡大しているテレワークでは、多くの企業が人材育成の壁に直面している。テレワーク下ではOJTによる知識・ノウハウの共有が難しく、オンライン上でどのようにして新入社員に仕事を教えればよいのか、戸惑う教育担当者も少なくない。

このような状態に陥りがちなテレワーク下では、「ナレッジマネジメント」の重要性が増す。ナレッジマネジメントは、テレワーク中の業務に次のようなプラス効果をもたらすだろう。

●業務効率化

経験の長い従業員の業務全般に関するナレッジをデータ化して共有することで、部署・チーム内全体の作業が効率化されるだろう。テレワークでは、他の従業員に気軽に話しかけることができないため、わからないことを調べるために多くの時間を使ってしまったり、非効率な方法で作業を行っていたりすることが多々ある。

ナレッジを誰でも閲覧できる状態で共有しておけば、不明点があってもマニュアルを参照しながら作業を進められる。そのため、質問をする方、される方の両者が作業の手を長時間止めることがなくなる。

●脱属人化

業務の属人化が進むと一般的に業務効率は低下する。「○○さんしかわからない仕事」が増えてしまうと、当人が不在の際にはテレワーク・オフィスワークにかかわらず業務が停滞してしまうからだ。特にテレワークは「声かけがしづらい」環境にあるため、属人化している業務は解消しておきたい。

「ナレッジマネジメント」で属人化された業務、言い換えれば暗黙知の知識・ノウハウを形式知化して共有すれば属人化は解消される。ナレッジが共有された状態であれば、誰でもその業務を行えるようになるからである。

●ノウハウの共有が進むことによるスキルアップ

ベストプラクティス共有型の手法を用いてハイパフォーマンス人材のナレッジを共有すれば、皆が効率的な業務方法を実践できるようになるはずだ。組織全体で業務効率化を図れるだけでなく、同時に各自のスキルアップも見込める。

「ナレッジマネジメント」の効果とデメリット

「ナレッジマネジメント」の実践で企業はどのようなメリットを得られるのだろうか。ここからは、ナレッジマネジメントの効果とデメリットについて見ていこう。

●「ナレッジマネジメント」のメリット

・効率よく人材育成ができる
「ナレッジマネジメント」を導入することで、人材育成も効率化できる。近年では、人材不足により新入社員に専属の教育担当をつけられなかったり、教育担当自身が多忙で思ったように新人教育に時間を割けなかったりするケースがままある。

ベテラン従業員の知識やノウハウをデータ化して共有しておけば、新入社員はわからないこともナレッジを参照しながら自力で解決できるようになるだろう。これにより、人材育成にかかる時間とコストもカットできる。

・サステナビリティの向上
大規模な災害や思わぬトラブルでも事業を継続できるよう、多くの企業が事業継続計画（BCP）を作成している。「ナレッジマネジメント」の実施でシステム障害などに関するナレッジを蓄積しておけば、どのようなリスクにも対応し、事業を継続できるようになるだろう。

万が一のことを考え、通常の業務だけでなく緊急事態時に使えるナレッジも作成して管理できるのもナレッジマネジメントの利点だ。

・新しいナレッジを生み出せる
「SECIモデル」の4つのステップによって、暗黙知は形式知になり、それを他部署で共有して新たな知見を加えることで、組織全体の動きを見渡したより効率的なナレッジが生まれる。さらに共有されたナレッジは、個人が使いながらより洗練されたナレッジに変化していく。

・スムーズな顧客対応の実現
顧客からの問い合わせやクレームには、迅速かつ的確に対応する必要がある。自社の商品やサービス、事業に関する詳細や、返品の方法、クレーム時の正しい対応方法などをデータベース化しておけば、社内の誰でも顧客に対応できるようになる。

「担当者が誰かわからない」、「電話口でたらい回しにされた」など、さらなるクレームの防止にもつながる。

・企業の競争力が向上する
自社の知的財産を全社で積み上げ実践していく「ナレッジマネジメント」によって、技術力の向上や全従業員の業務効率化が進んでいくだろう。自社特有の技術のナレッジが新規技術開発や新規事業開発につながることもあり、企業の競争力を大きく高めてくれる可能性もある。

●「ナレッジマネジメント」のデメリット

・システムを導入する場合、費用や時間のコストが発生する
「ナレッジマネジメント」専用のシステムを導入する場合、システムの初期設定料金や利用料が発生してしまう。また、システムの導入には一定の時間がかかるのも難点だ。

まず従業員の知識やノウハウをデータ化するために時間を要する。それをシステムに落とし込み実用化するまでに、さらに時間がかかるだろう。従業員がシステムに慣れるのにも時間が必要だ。

・継続して利用されにくい
新しいシステムを導入すると、どうしてもシステムになじめない従業員が出てきてしまう。従業員全体で継続使用できるシステムでなければ、導入コストに見合う効果を得られない。

導入前には「なぜシステムを導入するのか」を社員に周知し、「システムによってどのようなメリットを得られるのか」を伝え、利用するよう働きかけよう。

導入前後でシステムの使い方に関する研修を実施して、従業員全体がシステムを使いナレッジを共有・閲覧できるようにしておくことも必要だ。

おさえておきたい「ナレッジマネジメント」のポイントとは

ここからは、「ナレッジマネジメント」のポイントを紹介する。

●従業員のマインドを変える

「ナレッジマネジメント」を実施する前に、従業員のマインドを変える必要がある。ハイパフォーマンス人材やベテラン従業員の中には、自分のノウハウを開示することに抵抗を感じる人もいるはずだ。

自分の努力で手に入れた知見を人に共有したくないと考える従業員もいるだろう。ナレッジマネジメントの実施前に、ナレッジの共有でどのようなメリットがあるのかをしっかりと伝える必要がある。

「業務効率化が組織全体に波及することでよりよい業務に当たれるようになる、さらなる仕事を生み出せる」といったナレッジマネジメントの実施で従業員側が得られる利点の周知に努めよう。

●システムを活用する

ナレッジの共有にはITツールが不可欠だ。「ナレッジマネジメント」専用システムの他、チャットツールやタスク管理ツールなどを用いてデータ化したナレッジを共有する方法もある。

どのシステムが自社にマッチするのか、専用ツールを導入する必要があるのかなどはよく検討する必要があるだろう。経営陣だけでなく現場の意見も取り入れ、従業員が扱いやすいシステムを選ぼう。

●導入の目的と意図を明確にする

なぜ導入するのか、導入によって何を得たいのかを明確にしてから「ナレッジマネジメント」を実施しよう。導入の目的があいまいなままでは、ナレッジマネジメントの継続運用が難しくなってしまう。従業員側も、単なる義務としてナレッジの共有を行うのでは定着しないだろう。ナレッジマネジメントは経営にある課題を解決する手段であることを忘れてはいけない。

●どの情報を管理、共有するのかを明確にする

目的を設定すると、目的に沿った情報を選定できるようになる。自社の技術力を高めたいのなら技術に関することを、組織全体のスキルアップを目指すならハイパフォーマンス人材の知見を共有する。

また、ナレッジ化する情報の粒度をどうするのか、ナレッジ化の優先順位をどうするのかなども検討しよう。

●業務プロセスに「ナレッジマネジメント」の仕組みを入れていく

ナレッジ化する情報の範囲や種類を決定した後は、業務プロセスに「ナレッジマネジメント」の仕組みを入れ込んでいく。

ナレッジの登録・共有という新たな業務は、従業員に負担をかけてしまうことがある。現場からの反発を最小限におさえるためにも、ある程度の時間を掛けて少しずつ業務プロセスに組み込んでいこう。

●プロセスやデータを定期的に見直す

「ナレッジマネジメント」の効果を高めたいのなら、導入後の運用も重視しよう。現場の声を取り入れながら随時プロセスやデータの見直しを行い、ナレッジが適切に利用されている状態を維持することが大切だ。

ナレッジの作成に手間を掛けているのにもかかわらず、それを誰も活用していない状況は避けたい。また、作成されたナレッジを「必ず守るもの」として固定されないように、従業員の声を聞いて適宜内容を更新しよう。


テレワーク下の人材育成や業務効率化は、各企業の人事担当者を悩ませる課題の一つだ。コミュニケーションが取りづらい環境下でも、効率よくノウハウや知識の共有を支える「ナレッジマネジメント」は、きっと解決の糸口になるに違いない。本記事で紹介したいくつかのポイントを整理しながら、今一度やり方を見直してみたり、施策として注力したりしてみてはいかがだろうか。