第一部：
「過去の成功体験におぼれず、SocializationとShared Valueで多様性に対応せよ」はこちらから

第二部：マネジメントの一番大事な仕事は、仕事に意味を付けるということ

日本は給料が安い

稲垣 海外と比べて、日本は給与などの条件面はどうですか？

米倉 低過ぎると思います。海外の友人からよく言われるのは、「日本人は資産形成ができていないから、リスクをとらない」ということ。20代からけっこういい給料もらっていると、30代の終わり頃にはある程度資産形成ができるのです。マンションも持ってるし、子供の教育費も目途が立っている。年間2,000万円くらいもらってたら、リスクをとって新しいことにチャレンジもできるんです。しかし、日本は年収が800万円くらいで、資産を持ってないから“社畜”になってしまい、会社から離れられない。リスクをとりたくてもとれないんです。日本の低賃金化が、ボディブローのように効いてきているように思います。

先日も、「日本をイノベーションのハブにしよう」という人たちの話を聞いたのですが、そうすると、「じゃあ、シンガポール大の卒業生とかインド工科大学の卒業生に3,000万円払えるの！？」という話になってくるのです。おそらく難しいでしょう。でもそれができなくては、イノベーションのハブにはなれない。日本は過去、安い給料でも十分強かったのですが、今はそれじゃ勝てないんです。

少し前に中国系のTech企業が日本に来て、初任給40万出すと言ったのが大きな話題となりましたが、でもあれは中国のIT企業では普通なんです。今の多くの大企業の新卒も、初任給は20万そこそこで、諸君の若い頃と同じなんです。初任給が20年間変わっていない。そんな国ないですよね。韓国だって20年前と比べて、GDPは3倍になっています。アメリカだって2.5倍、ドイツだって1.5倍、中国は20倍。それに伴い、当然給料も上がってます。日本は全く変わってないじゃないですか。この異常さにみんな気づいてないんです。こんなマインドセットじゃ戦えない。優秀な人材を取り込めるはずがないんです。

稲垣 3年前、インドネシアのトップ大学の1つ、インドネシア大学で、キャリアビジョン研修を実施したんですが、受講生の覚悟を求めるために、一人当たり5万ルピア（日本円で約400円）ずつのお金をいただきました。インドネシアの学生からすると結構なお金です。それでも自己成長に意欲的な学生が多く集まり、定員の40人はすぐに埋まりました。案の定、皆とても優秀でした。しかし彼らは、日本企業に就職するという選択肢は全く持ち合わせていませんでした。自分で起業するか、官僚になるか、もしくは、政府系・財閥企業・アメリカのオイルメジャーなどの給料のいいところを狙っていました。ある受講生からは、はっきり言われました、「日本は選択肢にない」と。

米倉 そうですよね。私だって絶対行きません。給料も安い上に、日本人しか偉くなれないなら、行く意味ないですからね。

君ならできる、必ずできる

稲垣 とは言っても、日系企業も急に給料を上げられるわけでもないので、優秀な人材を採用するというのは、本当に難しい問題です。

米倉 中小企業でも、海外に行った日系企業でも、世界の戦況から見るとどちらも遅れているんだから、優秀な人がこぞって来てくれるという状況ではないわけです。それならば、いまいる人材をうまく活用しなくちゃいけない。彼らの“いいところを見抜く”じゃなくて、“良くても悪くても強い人材にしなきゃいけない”んです。 松下電器だって設立当初のオンボロな企業にいい人材なんて集まるわけなかった。後に松下電器の副社長・技術最高顧問を務め、この会社の成長を支えた中尾哲二郎も、当時は、下請工場で働いていた“ただの人”だったんです。けれど松下幸之助が素晴らしかったのは、そんな彼を「きみならできる、必ずできる」と言って励まし、時には怒り、時には微笑みかけ、見事に“一流の人材”へと成長させていったんです。

そこを理解せず、「いい人がいない」といっているのは、マネジメントを放棄してることと同じです。良い条件を出せずエリートが来ないなら仕方がない。「じゃあどうすればいい？」と自分に問うてみたらいい。いい人材はただ待っていればくる来るものじゃない。いまいる人間をおだてて、すかして、木に登らせることこそが、マネジメントじゃないですか。来ないのなら、それをやるしかないんです。松下幸之助の話になるといつも、「それは松下さんがすごかったんだ」、「神様だから呼び寄せられたんだ」ってことになるけど、僕はそうじゃないと思う。松下幸之助のすごいところは、「できないやつを、みんなできるようにした」ということなんです。