3つの誤解を解消して社員にリーダーシップを発揮してもらう。世界標準の理論とは (動画クイック研修)

【このリーダーシップ研修であつかているテーマ】
●固定化されたリーダー像で失敗した「あの」経営者
有名経営者の中にも、自身のとりうるリーダーシップの幅が狭いせいで失敗してしまう人もいます。誰もが知っている「あの方」を題材に、リーダーシップとは何かを議論します。

●リーダーシップ3つの誤解
日本人の多くの場合、自分の経験談に基づいたリーダー論を語っており、必ずしもその理論が正解にはつながりません。

・誤解その1_リーダーシップとは経営陣だけが必要である
　リーダーシップは全てのの組織・職階において必要です。

・誤解その2_リーダーシップはもって生まれたものである
　理論を知ることで、学習（練習）によって身に着けていくことが可能です

・誤解その3_リーダーとは〇〇な人という固定化されたイメージ
　取り巻く環境により異なる為、必ずしも〇〇な人と言うのがあてはまりません。状況に応じ使い分ける必要があります

●パスゴール理論_4つのスタイル
・指示的リーダーシップ
　リーダーが期待していることや規則をフォロワーに理解させ、課題の達成方法やプロセスを具体的に指示・指導する行動をとります。

・支援的リーダーシップ
　相互信頼をベースにしながら、フォロワーの感情に配慮し、気遣いを示す行動をとります。

・参加的リーダーシップ
　業務の遂行や課題解決に際し、フォロワーに相談して彼らの提案を活用する行動をとります。

・達成志向的リーダーシップ
　ハードルの高い目標を設定して、メンバーに全力を尽くすよう求める行動を取ります

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  木田知廣氏

  マサチューセッツ大学MBA講師、シンメトリー・ジャパン代表

  筑波大学卒業後、米国系人事コンサルティングファーム、ワトソンワイアットにてコンサルティングをおこない、成果主義人事制度の導入にて活躍する。
  
  担当したクライアントは、数十名規模のベンチャーから数千人の外資系企業まで様々だが、根底にある、「人事は人を縛るルールではなく、人が自律的に動けるようにするツールである」、とのコンセプトは揺るぎないところであった。
  
  1999年、人事制度という枠組みを超えた人材マネジメントの知見を求めて、EU統合のまっただ中にある欧州へと旅立つ。ところが、留学先のロンドンにおいて、異なる価値観を持つ人材マネジメントの難しさの洗礼を受ける。
  
  これをきっかけに、異文化組織のマネジメントの泰斗、ロンドン・ビジネススクールの故スマントラ・ゴシャールに師事。卒業プロジェクトのケースライティングにおいて親しく指導を受けながら、多様な人材を率いるリーダーシップに関する考察を深める(2001年MBA取得)。なお、この卒業プロジェクトは後にゴシャールの絶筆となった「意志力革命 目的達成への行動プログラム」(ランダムハウス講談社刊)に採り入れられ、同書中で木田にも献辞が捧げられている。
  
  帰国後は、社会人向けMBAスクールのグロービスにて「グロービス経営大学院」の立ち上げをゼロからリードし、苦闘の末に前身的なプログラム、GDBAを 2003年4月に成功裡に開校する。これにより、同社において毎年1回与えられる「プレジデント・アワード」(社長賞)を受賞する。なお、同校は、2006年4月に文部科学省の認可を受けて経営大学院となり、やがて国内MBA学生満足度ランキングでナンバーワンの座に輝いたのはご存じの通り。
  
  2006年、経営学の分野で有効性が実証された教育手法を使い、「情報の非対称性」を解消することをミッションとして「シンメトリー・ジャパン株式会社」を立ち上げる。
  
  ビジネス教育における得意分野はカリキュラムのグランドデザインからプログラムの設計、教材の開発まで多岐にわたるが、講師としても受講者から圧倒的な支持を受け、「見かけや経歴はクールですけれど、話してみると熱い人でした」等のコメントが多く聞かれる。
  
  ライフモットーは「Stay Hungry, Stay Foolish」。同名のブログを運営中。