八木さんがLIXILに移られて３年半が経ちました。これまで進めてこられた変革をどのように総括されますか。

変革に取り組む当初から、私は人事をグローバルで通用するものにしようと取り組んできました。
私の考えでは日本企業の中で最もグローバルで通用しないことをやっているのが人事です。日本では仲良くやっていくことが良しとされ、同質性や公平性を重視します。経験重視という名の下で年功的な人事がまだまだ残っています。
世界ではそうではありません。世界は多様であり、そこに日本流を押し付けることはできません。
しかし、LIXILの社内では比較的早く何をしなければならないかを理解してくれたように思います。「我々は日本だから」といった変な抵抗がなかったところが、この会社のいいところです。
きちんとした船頭がいて、「勝ち」の定義とやり方を示して、いくつかの成功例がでてくると、皆、動き出します。

LIXILにおける「勝ち」とは何でしょうか。

営業利益率８％、売上高３兆円。我々は世界中のお客様に快適で豊かなプロダクトを提供し続けることによって、世界No.1になるということです。
その時々の状況によって「勝ち」の定義がブレてはいけません。目標が定まらなければ戦略を立てられない、これは当たり前のことです。

成功例とは、具体的にはどのようなものですか。

人事に関して言えば、統合前の５社のバラバラだった人事制度を一気に１つにするということができたのです。これはものすごく難しいチャレンジだったと思います。例えばPOD（People & Organization Development）という議論によって人材および組織の能力を把握し、世界中からキータレントを発掘するなどを行うようにしました。こうしたことを着任して２カ月で一気に進めました。今は世界中で定着しています。
やればできるじゃないか、という話で、変えることに対する恐怖心が和らいだと思います。
更に2015年の４月には、大きな組織改編を行いました。４つのテクノロジー事業と国内事業に再編するという大きなチャレンジです。これはある意味トップダウンで行うことですが、我々のような存在が競合に勝っていくためにはこのくらいのチャレンジは必要だ、と皆思うようになっています。これは大きなことです。

それはとても大きな変化だと思います。多くの企業様がマインドチェンジが最も大変だとおっしゃいます。

大変でも「正しいこと」には動きやすいものです。理不尽なことと違って力も集中しやすい。
「総論賛成、各論反対」などということを許した瞬間に会社はダメになります。「本音と建前」という言葉もありますが、本音なんて知ったことじゃありません。「やる」と言ったら最後、やるしかないのです。総論や各論、本音と建前とか、そんなダブルスタンダードは許してはいけないのです。

ダブルスタンダードは許さない、ときっぱりおっしゃったわけですね。

おっしゃったというか、そうやっているわけです。ずっと。言ったことをやらない、或いは何かを隠している集団が勝てるわけがありません。
LIXILには外部から入った経営陣も多いですが、やるといったことにはコミットする、という人達の集団ですから一枚岩です。
もちろんバックグラウンドが違いますから何が正しいかに迷って躊躇する人もいました。社長の藤森はオープンな人間ですから、本当のことを言うのであれば、よく話を聞きます。ですから、行って直接コミュニケーションをするよう背中を押したこともあります。藤森に正しい情報をインプットすべきですから。
正しい情報をインプットしさえすれば、正しい方向へ向かう、これは私の信念です。
私も言ったことをちゃんとやりましたし、裏表はないことが、社内にも理解されたのでしょう。それで一緒にやっていこうとなってくれた。皆、勝ちに行こうと思っている集団なので、通じたのだと思います。

「勝ちに行く」というのは、当たり前のことのようですが、新鮮に聞こえます。

日本人に比較的多いのが「正しければ負けてもいい」という考え方です。ですが、正しければ勝たなくてはなりません。正義は勝たなければいけないものではありませんか。
「これで勝たなければ雇用だって守れない」くらいの強いメッセージを出して、必ずやり遂げる。そうでないと勝てません。