組織において、職務記述書の作成、業績評価、報奨給制度、レコグニション・プログラムのような活動は、実施されるものの、実は何の成果にもつながっていないことがよくあります。マネージャーは、このような様々な制度と、その実施状況を監督することで、自らの職務を満たしていると感じるかもしれませんが、実際には必要とされる結果にさほど貢献してはいません。従業員の仕事ぶりを評価することと、従業員に考えて行動させるようにすることは別の課題であり、後者の場合には人材育成が必要です。このため、昇進してリーダーシップを目指マネージャーたちにとっては、人材育成が新しいキーワードになっています。

　では、マネージャーとリーダーの違いは何でしょうか？リーダーシップとは、要はグループの目標を達成できるように他者に影響を与える環境を築くことです。なぜなら人は自分たちが作り上げる世界を支えようとするからです。管理とは、プロセスを作成、実施、そして監督することです。人は、自身の成功を助けるプロセスを遂行しようとします。

　前進するということは、達成における次のレベルを目指すということです。忙しい日々の中、電子メールの嵐に加え、延々と続く退屈な会議に追われ、仕事で精力を使い果たしてしまい、これらすべての本来の意味を忘れてしまうことも時々あるでしょう。将来どこに行きつきたいか、また、自分たちにとって次のレベルとは何かという、チームのビジョンを作る必要があります。それは具体的で明確でなければならず、また、十分に伝達されなければなりません。先日、こんな目標が書いてあるのを見かけました。「非凡な顧客経験を提供する」。かなり曖昧ですね。悪い意味で非凡な経験でも良いのでしょうか？これを見るかぎり、本社の方からして明確さに欠けるようですね。しかし、これは大切なことです。従業員があなたの決定に従うかどうかは、コミュニケーションの明確さがカギとなります。このことを甘く考えてはなりません。言葉の意味が重要なのです。

　ですから、できるだけビジョンを理解してもらうことを共通のプロセスにしましょう。これは「ビジョン」が上から下される場合は難しいかもしれません。でも、常に作業グループのサブビジョンが存在するもので、さらにそれを具体的なものにしたり、チームが直面する現実へのカギとなるメッセージを明確化したりできるのです。

　ビジョンがきちんと共有されると、チーム・メンバーは自分たちの役割はロボットのように作業を完了することなのだという考え方をやめ、結果を生み出すことであるという考え方に切り替えるようになります。あなたの支店ではどうですか？共通のビジョン（または共通のサブビジョン）はありますか？指示どおりに行動することと、チーム全体で達成することのどちらに重点が置かれていますか？彼らは次のレベルの目標とは何か分かっていますか？

　私たちは人に対して上を目指すことを求めると同時に、新しいこと、これまでとは違うことに挑戦するリスクを負うことを求めます。そのため、結果は完全に定義され、明確なものでなければならなく、また、チームが現状から脱し、未知のことに挑戦するリスクを負うようになるには、それらを達成することについて彼らの賛同を得る必要があります。「この先、鬼が出るか蛇が出るか」と言われると、人は尻込みして革新や、新しいもの、輝くものから目をそらしてしまいがちです。あなた自身が率先して立ち向かっていかなければなりません。

　賛同と明確さが得られたら、「リーダーシップ」に「セルフ・リーダーシップ」の要素が加わるようになります。チームはより自発的になり、マイクロマネジメントの必要なく、与えられたリソースを使いこなすことができるようになるのです。 私たちは皆、「エンパワーメント」、「エンパワーメントを持った行動」のようなキーワードを使っていますが、実際にそれはどういうことなのかを理解しているかどうかは別物です。

　上に立つ者のコミュニケーション不足が、阻害要因であることもよくあります。CEOによって高価な紙に書かれた「企業理念」は、立派な額に納められ、大切に壁に飾られた後はしっかりとガラスに守られたまま皆に完全に忘れられてしまっています。理念やビジョンは活かされなければなりません。チーム・メンバーが、いつ求められてもビジョンを空で復唱できないのであれば、真のビジョン確立のスタート地点にも立っているとは言えません。ビジョンは「一回作ったら終わり」でないのです。チームの間に確実に物事を浸透させるには、何度も同じことを言い続けらなければならないのには、常に驚かされます。しかし、これは私たちの頭の中のスペースには限りがあり、その狭い中にたくさんの「他のもろもろのこと」を詰め込まなければならないからです。

　シニア・エグゼクティブに、マネジメントで最も重要な個人特性は何かと尋ねたら、口を揃えて「従業員と共に働く能力」と答えるでしょう。自社の損益計算書の支出項目を見てみてください。従業員関係が多くの部分を占めています。それなのに、実に多くのリーダーが嘆かわしいほどコミュニケーション力に不足しています。往々にして、彼らは仕事の出来を基準に、説明責任のある役職に昇進しています。偏屈だが頭の良い技術専門家だったり、華々しくはないが損益を見通せる伝説のCFOだったり、「自分のやり方」があるが、他人にそれを教えることはできない、変わり者のセールス・パーソンだったりします。

　このような能力の高い人たちに対し、異なる姿勢とスキル・セットが求められる「対人能力」を高める方法を教える必要があります。エグゼクティブの決定事項は従業員によって遂行されるのに、リーダーシップ・チームは、指示や指令を出したり、技術的指導に費やす時間に比べ、従業員の育成にはどれだけの時間をかけているのでしょうか。このような活動は「どうやって」ばかりで、「なぜ」の部分がまったくありません。

　チームに「なぜ」を確実に伝え、彼ら自身が組織のより輝ける未来について共通のビジョンを作ることを促進できるように、今こそ、パーソナル・リーダーシップ力向上に取り組みましょう。