いわゆる「マネジャー」から部門全体の責任者である「幹部」になって最初に立ちはだかる壁、それは「先を見て仕事をする」ということです。もちろん、マネジャー時代も先を見て仕事をしていたとは思いますが、それは通常「今期末までに、目標をどうやって達成するか」ということが大半を占めています。これはいわゆる「マネジメント」の観点において先を見るということです。

幹部に強く求められるのは「リーダーシップ」の観点で先を見て仕事をするということです。

そもそも、「マネジメント」と「リーダーシップ」とは何が違うのでしょうか？
リーダーシップ論の大家であるジョン・P・コッターは「マネジメントの根本的な目的は、既存システムを動かし続けることであり、リーダーシップの目的は、効果のある変革、特に大きな変革を生み出すことにある」と言っています。
目標達成に向けて、計画通りに事を進め、人を動かし、教育する「マネジメント」は大変重要なのは間違いありません。しかし、それは現在のビジネスモデルやオペレーションが時代にマッチしているということが前提です。時代が変わり、市場が変わり、顧客のニーズが変化してくると、徐々に今のビジネスモデルやオペレーションでは立ちいかなくなってきます。
そこで、時代の変化を読み、数年後の「部門のありたい姿」を描き、思い切ってビジネスモデルやオペレーションの変革を行う。これが、「リーダーシップ」の観点で先を見て仕事をするということです。

しかし、多くの新任幹部はそれまで「マネジメント」に意識を集中してきたため、根本的な変革を行うという発想が不足しています。実績が思わしくなくても、今のビジネスモデル、今のオペレーションのまま「もっとがんばれ！」「もっと実績を出せ」そして、「とにかく今期の目標を達成せよ」というメッセージしか出しません。現場からすると、会社に希望を持てなくなり、疲弊感が漂ったり、退職者が増えるといった状況を引き起こします。

そこで、まず幹部としてやっていただくべきことは「部門のありたい姿」要するに「部門ビジョン」を明確に打ち出すということです。「うちの部門を5年後にこのような状態にする！」という内容を描くのです。
時代の流れを考え、お客様のニーズの変化を考え、将来の部門のビジョンを描いて気づくことは、「今のままではビジョンに到達できない」ということです。つまり、思い切った変革を行う必要性が分かります。では、誰が変革を起こすのか？ それは、他ならない部門長である幹部です。幹部教育では、「私が、変革しないと、この部門は立ちいかない」という現実を理解してもらうというのが最初のスタートであり、ここが本当に腹に落ちていないと、「先を見て仕事をする」という壁は永遠に乗り越えられず、幹部としての責任が果たせないままで退任ということもあり得ます。

しかし、幹部教育において「部門ビジョンをつくりましょう」と投げかけると、「意味は分かるが、うちは会社自体のビジョンが不明確。会社のビジョンがないのに部門ビジョンは作れない」という幹部がいます。この発言は、「まず会社がなんとかしろ」というメッセージですが、これは幹部としての意識が低いと言わざるを得ません。なぜなら、幹部は会社の「幹」であり、会社そのものなのです。
会社全体のビジョンが明確に示されていようがいまいが、幹部として会社の未来を考え、そして部門ビジョンを明確にすることが大切です。

自部門のビジョンを描き、他の部門にもビジョンを作るように働きかけ、最終的に会社全体のビジョンをみんなで描く。そんな幹部が真にリーダーシップのある幹部なのかもしれません。