3社の事業環境とリーダー育成のビジョン

楠田氏　まずは皆さんに自社の事業環境についてお伺いしたいと思います。

平松氏　弊社は昨年6月に社長が交代し、IT企業からDX企業への転身を目指すことを表明しました。
私たちは富士通自身がDX化することで、お客様のDX化をリードしていくんだということを繰り返し
言っておりますが、そのためには富士通の文化や企業カラーなど、いろいろなものを変えていかなくては
なりません。そのときに大事なのが人事制度であり、人材育成だと考えております。
そうした中、弊社の人材育成部門がいろいろな視点を持って試行錯誤し、なかなか答えが見つからない中で、
チャレンジしている最中です。

相原氏　製薬業界は世界的に見ても事業環境が厳しくなっており、今までのやり方では生き残るのが
難しい状況です。そうした中、弊社も昨年グローバルのCEOが交代したのを機に、一気にギアチェンジし、
変革の時期に突入しています。
その中の一つが、ブレイクスルーを生み出すということを中心に据えたこと。
「患者さんの生活を大きく変えるブレイクスルーを生み出す」ことを企業目的に掲げ、そのために
組織変革をはじめとするさまざまな変化を起こしています。

池山氏　ソニーはエレクトロニクスをはじめ、ゲーム、半導体、映画、音楽、金融などさまざまな事業を
展開しており基本的には分社しております。分社個社が事業環境や競合に対し、どう勝っていくかということを
自立的に考えていかなければなりません。
各々の事業領域でのリーダーを考えることに加え、グループ全体を牽引していくリーダーをいかに創り上げていくか、
ということも企業の長期的な成長にとって非常に重要です。5年後、10年後の事業ポートフォリオを想定しながら
グループ経営視点でのリーダー育成も同時に重要な経営課題と考えます。

楠田氏　ファイザーさんはマネージャーのピープルマネジメント力が非常に高い会社だと感じますが、
その中で早い時期からノーレイティングをされています。ピープルマネジメント力が高いからこそ、うまくいくのだと
思うのですが、ノーレイティングという評価制度の中でリーダーは育っていくものなのでしょうか？

相原氏　おっしゃる通り、弊社は早い段階でノーレイティングを導入しております。
ところが時代が変わり、もう次の施策に移り始めていて、ノーレイティングはやめようというのが今のトレンドです。
というのも、もともとのレイティングは評価自体が一番の目的ではなく、育成を主な目的に導入していました。
しかしフィードバックの際にレイティングを伝えてしまうと、そちらばかりが気になって、フィードバックの内容を
聞いてくれないんです。それでは意味がないので、フィードバックに特化すべく、ノーレイティングを導入したという
経緯があります。ところが実際に取り入れてみたところ、特にグローバル全体ではレイティングなしでは、
やはり「フィードバックしづらい」という声が強く、突然止めることになりました。
もちろん完全に振り子を戻すわけではなく、育成に重点をおいたフィードバックは今後も継続していきます。