サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティング

後継者・後継経営者・経営者人材の育成計画の策定・運用
「サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティング」

理念体現者を育成・指名できる仕組みを構築し、経営層としての期待レベルに達するよう、全分野において育成をしていきます。

●後継者・経営人材の育成でこんなお悩みはありませんか？

1.社内に後継者育成の仕組みを確立できていない。
2.幹部選定基準など"一部"は対応できているが、後継者・経営者人材の育成やに次世代リーダー育成に手が回っていない。
3.コーポレートガバナンス・コードに対応できていない。

タナベコンサルティングの「サクセッションプラン（後継者育成計画）コンサルティング」が解決します。


●タナベのコンサルティングのサクセッションプラン策定・運用支援コンサルティングが選ばれる理由

1.有望若手の早期発見から役員・経営者人材選定まで一気通貫の育成システムを構築
　現在の労働市場では、優秀な人材にとって、流出しやすい環境になっており、キャリアパスの明示や、20～30代の優秀人材の囲い込み（早期選抜・育成・引き留め）が、サクセッションプランを進めるにあたっても重要となります。

2.『人を残す』経営システムの構築
　サクセッションプランは単なる後継者育成計画ではございません。
　企業の未来に責任を持てる経営人材を確実に残すための経営システムを構築します。
　策定した育成計画に対し主体的にかかわりながら実行フェーズに移し、価値判断の統一を図ります。

　1)未来創造機能としての経営システムの設計・運用
　　サクセッションプランは仕組みとして設計するだけではなく、経営システムとして有機的に機能させることで中長期的な企業価値向上に貢献。
　2)ベクトル・価値判断の統一と理念の体現者の育成
　　グループ経営体制の根幹となる普遍的な価値観、経営哲学も軸に求める役員像を描き、理念体現者を育成・指名できる仕組みを構築。
　3)高いパフォーマンスだけでない経営人材としての人間性も磨く
　　後継者候補として高いパフォーマンスを発揮する能力開発だけでなく、人間性・パーソナルな一面も指導することで真の経営人材を育成。

3.各業界・あらゆるフェーズの企業に精通したタナベコンサルティングのコンサルタントが担当

経営人材の人材プール体系のイメージ

サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティングの全体像

●サクセッションプラン（後継者育成計画）とは
　「将来のCEO・重要なポジションの交代を見据えて、後継者候補を育成し、必要な資質を備えさせるとともに、後継者として最も適切な人材を選出する一連の中長期的な取組み」のことで、コーポレートガバナンスコード（企業統治指針）でも上場企業に対して強く要請されています。サクセッションプラン・取締役の選解任基準は、株主や投資家の要請に直接応えることだけではなく、社内の人材育成やキャリアパスの整備を通じて企業価値の持続的向上に効果を発揮するものです。

●タナベのコンサルティングのサクセッションプラン策定・運用支援コンサルティングでは、
　サクセッションプランや選解任基準の策定を行うにあたり、フェーズ1では現状の取締役指名・育成施策の状況の整理を行ったうえで、全体の方針・骨子を策定をします。フェーズ2では、運用機関の立上げを行い、求める役員像に照らして、具体的にそれらの人材をどのように選抜・選解任を行うか、そのプロセス等について詳細設計を行います。フェーズ3では、一連のサクセッションプランの運用を行います。育成については、研修だけではなく、配置・異動や内省を通じた成長を促す施策、プール人材の評価・入れ替え検討を行います。

サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティングの全体像

サクセッションプラン策定・運用支援コンサルティング・上場企業におけるサクセッションプラン例

弊社で実施している上場企業様のサクセッションプランの事例は以下の通り。
教育・研修プログラムの運用だけではなく、ビジョン・戦略・事業承継を実現するための戦略プロジェクトとして実施。

1.東証プライム・小売業A社
　サクセッションプランの制度設計・運用（研修含む）

背景：上場企業としてのコーポレートガバナンスコード対応、トップの事業承継タイミングを迎えていた為、次世代経営体制の構築が急務であった

成果：将来の経営幹部候補（プール人材）が明確になった。プール人財のモチベ－ションアップにも繋がっている

2.東証スタンダード・ヘルスケア企業B社
　社長育成プログラム(1年)を10期連続実施

背景：同社は業界再編の中、M&Aで急成長。M&Aしたグループ会社の社長・経営陣を担える人財を輩出する仕組みが必要であった

成果：グループ会社20社の内、18社の代表をプログラム卒業生18名が担っている

3.東証プライム・製造業Ｃ社
　社長育成プログラム（１年）の実施

背景：ワンマン経営のトップが退任し、戦略を設計・推進できる経営幹部が急務であった。かつ、既存事業の成長が鈍化していた為、新たな事業の柱も必要であった

成果：プログラム卒業生が役員として活躍。更に、プログラムで策定した新規事業をスタート

4.非上場・製造業D社
　選抜型教育プログラム

背景：イノベーションによる製品開発力を強みに成長してきたが、次の柱となる新商品が生まれていなかった。かつ、成長と共に人材が増え、開発型DNAが薄れつつあった

成果：プログラム卒業生が取締役、執行役員となって活躍。ホールディングス化に伴い、グループ事業会社の社長を担う予定