今回取り上げる意見は以下です。

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ある企業の人材育成担当者Ｂ氏より、
　
「研修を現場が受け入れてくれない。
　参加者の上司によって温度差がある」

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この意見に対してコラムを書きます。

職場（日常）と研修（非日常）が乖離していて、
バラバラになっている状態が見受けられます。

研修企画担当者自身が、
「研修は勉強の場、職場は仕事の場」と
分けて考えてしまうのです。

それでは、研修参加者も研修で学んだことを活かす
必要がないと考えても致し方ありません。

これでは忙しい中、研修に部下を送り込んでくれた
現場の上司の信頼を得られるはずがありません。

ではどうすればいいのでしょうか。
答えはとっても簡単です。

その答えを言う前に、前提条件があります。

第８回のコラム
「研修の納品物は終了報告書にあらず」で、

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これからの研修の納品物は
３ヶ月後の「行動変容のデータ」です。
＜何ヶ月後かは、全体のデザイン設計によりますが＞

いったい誰がどんな行動を定着させたことができたのか。
という具体的な定量的定性的なデータです。

他の教育本がなんと言おうと、専門書がなんと書こうと
研修の目的は行動変容です。
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と書きました。

この研修の目的は「行動変容」である。
という前提に立った場合、

現場と研修の乖離を解決する方法は簡単なのです。

それは
「参加者の上司を巻き込む」
ということです。

具体的には、

・事前に上司に「どのような行動を定着させたいのか」を聞く
・研修直後に「どのようなアクションプランを作ったか」
　（とくに目標設定はどのようなものか）を上司に見せて
　アドバイスをもらうよう参加者に指南する。
・上司に定期的に目標達成のための行動について、
　参加者にフィードバックしてもらう。
・事前に上司に協力してもらえるようレターを出す。

などがあります。

まずは一つ目の行動をしてみてください。
すなわち、研修企画段階で、３人程度の研修参加者の上司に
会いに行き、

「どのような具体的な行動を定着させたいですか？」

とインタビューするのです。

すると研修に対する期待を話し始めてくれます。

このような地道な活動があって現場との信頼関係が
気づけて行くのです。


さあ！
『人材育成担当者よ。研修参加者の上司に会おう』