リーダーシップパイプラインをいかに継続的に充実させていくか

人事が経営戦略をサポートするうえでのタレントマネジメントの重要性は、いよいよ増している。しかし企業の現状はどうだろうか。初めに登壇した藤原氏は、グローバルな調査結果で示す。「これは、世界最大級の人材開発コンサルティング会社であり、当社と40年以上パートナーシップを結ぶ米国DDI社と共同で行っているGlobal Leadership Forecastの調査結果だ。直近は2010-11年に実施し、74カ国、約1万2000名のリーダーの方、約1900名のHRの方に参加いただいた。この調査でリーダーの後継管理、業績管理など、タレントマネジメントシステムの効果性について質問したが、回答結果を日本とグローバルとで比較すると、日本の方が全般的に低い傾向だ」。

　また、同調査ではリーダーの供給体制についても質問したが、「82％の人事・人材開発担当者が、必要なリーダー人材が確保できていないことを懸念している」と示す結果が出たという。その一方で、リーダーの質と組織の業績に強い関係性があることも、同調査で示された。「将来のビジネスを成功させるうえで、リーダーの質をどう確保していくかが組織の大きな課題だとあらためて言える」と藤原氏は述べる。

　では、リーダーの質をどのように確保するか。そのためには、初級管理職候補者から初級・中級管理職、上級管理職、経営職へとつながる「リーダーシップパイプライン」をいかに継続的に充実させていくかが重要なテーマになる。そして、このリーダーシップパイプラインを設計運用するとき、まず一番大事なことは、求めるリーダーの定義を明確にすることだ。藤原氏は「我々は4つの要素からリーダーの定義を行っており、これをサクセスプロフィールと呼んでいる」と述べ、次のように説明する。「4つの要素の1つ目は、リーダーとしてどういう『経験』をしておくべきかだ。2つ目は『知識』。特に日本企業の場合、事業部門トップが役員になり、経験がある業務範囲は詳しいが、事業の垣根を跳び越えると全く知識がなく、意見を言うにもポイントをつかめないといった例をお聞きすることがある。各マネジメント階層で何を知っておくべきか定義することは重要だ。3つ目は『個人特性』で、リーダーとしての成功を促進する要素、阻害する要素、仕事の価値観などを明確にする。4つ目は『コンピテンシー』で、リーダーとしての成功・不成功に影響する項目を定義する」。