さて本題に入りましょう。日本の人材育成は、企業内での人材育成、それもOJT中心で行われ、「仕事をしながら仕事を覚える」ものでした。しかし現在のOJTは機能不全に陥っています。機能不全の理由のひとつは仕事内容が変化したことです。
たとえば技術者は故障を直すことで学び、成長します。わたしは航空工学科から国鉄に就職し、国鉄時代は故障の修理にも立ち合いました。しかしいまのJRの電車のモーター網や航空機のエンジンは故障しないのです。仮に故障したとしても基板を取り替えるだけで、ラーニングの機会はありません。先輩たちが育った時代とは違っているのです。
営業現場でも「提案」「ソリューション」が大事だと言われます。しかし上司はそういう営業をしたことがないのです。やったことのないことを教えられないのは当たり前です。

職場での育成意欲が薄れている

OJTの前提には長期雇用に基づく世代継承性の連鎖がありました。「育ててもらった。俺も後輩の面倒を見る」というわけです。そしてOJTは教える側の意欲が強い間はコストが表面に表れないので、対費用効果が高かったのです。ただし意欲が薄れると劣化しやすいのがOJTです。
現代の職場ではダイバーシティ化が進み、男性正社員だけでなくいろんな人がいます。非正規比率は高まっていますが、いずれ辞めるのだから育成に力を入れません。女性もいずれ結婚・出産で辞めるから育てない。つまり職場での育成意欲は低下しているのです。