1　次世代リーダー育成

次世代リーダーの育成は、多くの場合、自社の「研修体系の最上位」に本格的な研修プログラムを設置することからスタートします。プログラム内容も吟味を重ねられたものであり、一流の講師陣を招きます。そして、各部門から推薦を受けた選抜社員を募集して受講してもらうわけですが、そのプログラムを数年間継続して実施していると、部門推薦する人材が枯渇するような状況になり、そのプログラムの位置づけや効果がだんだん下がっていってしまうことがよくあります。そんな状況が起こっていても、何も手を打たずに研修を続けると、施策としては定着しますが、リーダー育成力は落ちていってしまいます。

もしそうであれば、最高位の研修を実施するということから抜け出し、選ばれた個々人の状況にもっと着目すべきだと思います。

具体的には、人選を部門推薦に頼らず、人事がリードして、次世代・次々世代までのタレント人材を把握し、一人ひとりのキャリア情報、パフォーマンス情報、リーダーシップのタイプなどのプロファイルを個々人ごとに整理すること。その上で、個々人ごとの開発目標を設定して、それに基づいた開発プログラムを設計することが必要です。開発プログラムの中身は、マンツーマンのメンタリング【サポート】、アセスメントと当人への適切なフィードバック【アセスメント】、ストレッチアサインメント【チャレンジ】の３つのモジュールから構成します。そして、社長や副社長のオーナーシップのもとでリーダー人材委員会を作って、定点観測しながら抜擢配置などの意思決定を行っていく…つまり、リーダー人材のタレントマネジメントを行うことです。

きっと、皆さんは「それはわかっている」ということだと思います。しかし、現実にはタレントマネジメントを会社の仕組みとして定着させている企業はまだまだ少数です。だからこそ、今始めれば、競合他社やグローバル企業との戦いにおいて、必ず有効な一手になります。

まずは、過去の次世代リーダー研修の卒業生から、タレントマネジメントをスタートしてみてはどうでしょうか。人材把握の面で、一から始めるよりずっと楽なはずです。もちろん過去の研修時の情報だけでは古くなっていますので、当人へのインタビューや上司へのヒアリングをして情報をアップデートする必要はあります。それによって経年変化の把握もできます。タレントマネジメントというと、「全社員が対象になるべきではないか」「ITシステムで管理すべきではないか」という声も上がるでしょうが、まずスタートをきることが大切です。そして即効性を求めるのであれば、過去の選抜プログラム卒業生にフォーカスすることがベストだと思います。

また、求めるリーダー人材のコンピテンシーを定義することがリーダー育成の定石ではありますが、それをつくることにパワーを注ぎすぎることに注意しなくてはいけません。メジャー（測り）を厳密に作りすぎると、「こんなスーパーマンはいない」「このコンピテンシーはどういう行動や結果があると、できているとみなせるのか」など、仕組みの議論が長引きかねません。大事なのは、求めるリーダー像というメジャーをあてはめて足りないところを矯正しようとするのではなく、強いところを伸ばすこと、ユニークなところを発見してそこを徹底して磨き上げるという考え方を、統一見解として持つことが、何よりも大切です。