働き方改革が世の中に定着してから、ミドルマネジメント層の負荷が大きくなっており、組織を組成する側であるリーダーの課題が山積みであり、日々のタスクをこなすだけでも精一杯の状況のなか、自分の手から少しでも仕事を手離し、部下に仕事を任せたい。しかし、部下に完全には仕事も任せきれず、自分で対応してしまう。
部下は、仕事を任せてもらえないことで、人材の育成につながらず、負のループに陥ってしまう。
この負のループを抜け出す突破口として、複数のリーダー像の提示とともに、ミドルマネジメント層の役割である”自分の成果”も、”チームの成果”も出せる可能性を探るための具体的施策についてご提示するリーダー向けのセミナーを、3回にわたりお届けします。
昨今は、企業のパーパスを北極星として、自分たちのビジョン（ありたい姿）を描いて前進することが求められています。しかし、ビジョンは大きなゴールを示しているものの、解像度はまだ高くありません。
この状況で前進し続けるには、誰かが道のりを示すのではなく、社員全員でビジョンに辿り着くための道を開拓する必要があります。これは試行錯誤の連続であるため、社員の好奇心を引出し、内発的動機のもとで自律的に行動しなければなりません。また失敗することが前提となるため、勇気付けるための「褒め出し（⇔ダメ出し）」が欠かせません。
ポジティブフィードバックは「褒め出し（⇔ダメ出し）」になりますが、日本人は欧米人と比較して「他人を褒める」ことが苦手です。またポジティブフィードバックは鮮度が重要となるため、年1回、月1回ではなく、この苦手な「褒める行為」を短いスパンで定期的に実施しなければなりません。
仕事量が増え続けているミドルマネジメント層が、ポジティブフィードバックを実践するにはどうすればよいか？
本セミナーではそのヒントをご紹介します。
また、上記によって、「任された部下が失敗を恐れずに主体的に挑戦し続けること」を自組織で実践でき、これを継続することで「自走する組織の土台」を形成することができます。
「自走する組織の土台」の上で、組織メンバーがフロー状態（仕事を前向きにとらえて挑戦を楽しむ状態）になるためのヒントを、ティール組織、自己決定理論などを交えながらご紹介します。
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