イノベーションで戦わなければ、日本は世界で勝てない

 
寺澤　最近は円安効果もあり、多くの日本企業が最高益を出すなど好調で、「日本のやり方で大丈夫なのでは？」という声も聞かれます。これについてはどうお考えですか？

会田　とんでもない。これまでの日本のやり方を韓国や台湾、中国がより低コストでやるようになって日本は競争に負け始めた。日本がこうした国と戦うにはイノベーションしかない。今はたまたま円安で利益が出ていても、日本企業は必ず負けます。

八木　おっしゃる通りです。根本的な課題は何も変わっていない。本質的なところを明らかにせず、「なんとなくよくなったから、このままでいいのでは？」と考えていたら、日本は絶対によくなりません。

寺澤　今の日本企業がイノベーションを生み出すには何が必要でしょうか？

小杉　イノベーションはトップ主導で起こせるものではない。会社のやり方に皆がついていく昔の成功モデルは通用しない。与えられた仕事とは別に、１人１人が起業家のように考え、行動を起こす会社に変わる必要があります。イノベーションには会社の枠組みからはみ出す発想や行動が必要です。

会田　日本の人事は性悪説に立っていて、規則でがんじがらめに縛ろうとする。会社の方向性や行動規範が明確にあって、社員に必要な専門能力があれば、あとは自由にしていいんです。任せれば自己責任が生まれ、人事・会社との間に信頼関係が生まれます。イノベーションはインスパイアされたハイパフォーマンスな個人から生まれるものです。

確たる方針を共有した上で、大胆に任せることが、人と組織を活性化する

寺澤　八木さんから「ルールは作ったとたんに陳腐化する、ルールは破るためにある」という話を聞いたことがありますが、制度と自由についてどう考えますか？

八木　制度やルールを強制されたら人は元気が出ません。必要なのは新しいトレンドをつかみ、変化を推進することであり、そのことによって人は活性化し、組織は成果を上げるのです。リーダーの役割はルールや制度を守ることにあるのではなく、必要ならそれを破って行動すべきかどうかを判断し、意志決定することです。

寺澤　小杉さんは講演の中で、リーダーシップが専制君主型や変革者型から支援型へ変化しつつあるとおっしゃっていましたが、日本にはどのようなリーダーシップが必要でしょうか？

小杉　世界には社員を信頼し、自主性に任せることで成功している会社がたくさんあります。日本で今必要なのは、自立した社員に任せ、彼らの自律的な行動を引き出すことによって活力を生み出すリーダーシップです。

八木　任せるというのは大事なことですが、リーダーがしっかり自分の考えを持ち、どういう戦略・組織運営でどう勝とうとしているのかを明確にした上で任せる必要があります。今、日本では「サーバント型リーダーシップ」を好む人が多いのですが、自分の考えなしに後ろからサポートするだけでいいと勘違いしているとしたら、非常に危ないですね。

小杉　ただ任せるのは丸投げであって、任せるリーダーシップではないですね。日本ではあまり浸透していないようですが、なぜそれをやるか(Why)、何を実現するのか（What）を時間をかけて共有した上で Howについて任せるというのが「エンパワーメント」です。

会田　リーダーとマネジャーを取り違えている会社が多いですね。めざすところがわからなければリーダーが育てられるわけがない。リーダーを確立することで信頼のタネが生まれ、エンパワーメントにつながっていくんです。

難しくても正しいことを貫く

寺澤　変革では難しくても正しいことをやる必要があると言われますが、なかなか難しくてできない企業が多いようです。会田さん、八木さん、小杉さんには、変革に必要な資質、コアスキルを持つようになったきっかけはありますか？

八木　正しいことをやるのは難しくないですよ。やればいいんです。私がそれに気づいたのは40歳の少し前、旧NKKにいたときです。ある年の年頭に社長が表面をとりつくろうような挨拶をされたのです。それに危機感を覚えた私は徹底した批判を書いて社員に配った。それによって人事から全く経験のない工場の現場に異動になりましたが、サポートしてくれる人もたくさんいました。そのとき、正しいことを言う人間を応援してくれる人は必ずいると気づきました。自分が正しいと思うことをきちっとやっていれば人はついてくるんです。

寺澤　小杉さんはアップル時代、社長2人に引導を渡したとき相当なご苦労があったと思いますが、それでもやりきった原動力は何でしたか？

小杉　それが正しいと思ったからです。社長が派閥を作って会社を私物化しようとしたり、実力が伴わないのにその地位に就いていたりするとき、それをそのままにしていたら人事というものが存在する意味がない。自分のためではなく、会社にとって何が必要か、世の中、ユーザーにとってこの会社はどうあるべきかを考えて行動したので、やましい気持ちは一切ありませんでしたし、二度とも本社が私を支持してくれたんです。

八木　私は高校を卒業するとき大学受験しなかったんです。チャレンジすべきことから逃げたわけです。そしてそれがすごく恥ずかしかった。それ以来、こういうかっこ悪いこと、すなわち、やるべきことから逃げることはしないと決めました。これが私の原体験です。今でも、やるべきことをやらないかっこ悪い生き方はしたくないのです。

小杉　私の場合はマッキンゼーから逃げたのが大きな転機でした。まわりはいわゆる「頭のいい人」ばかりで、またそのやり方に私はついていけず、1年ちょっとで逃げるように会社を辞めたんです。そのことで自分を責め、今後絶対に逃げるのをやめようと思った。そこで自分を鍛え直すために、厳しい環境に身を置こうとあえてハードな会社に転職したんです。

正しいことをやれば人も会社も変えられる

会田　リーダーの資質で大切なのは、人格、心の中の価値観です。八木さん、小杉さんがなぜ大事な局面で大胆な行動ができたかというと、はっきりした価値観があるからです。価値観を捨てた国は衰退するし、価値観のない人はリーダーになれません。

寺澤　大胆な改革は外資系のようなGEやP＆Gでは可能でも、日本の企業では難しい」と考える人が日本では少なくありません。八木さんはなぜ「できる」と思ったんですか？

八木　正義は勝つからです。正しいことを貫けば勝てる。LIXILが古いままで世界に出て行ったらどうなるか、論理的に考えればわかるでしょう。世界に出るためにやるべきこと変えるべきことははっきりしている。会社を変えようという人が5％出てきたら会社は変わります。

質疑応答

 
変革は「難しく大変」ではなく、「簡単で楽しい」

質問　変革を推進するということは、社員にとってしんどいことですが、その中で楽しいことがあれば教えてください。

会田　変革は楽しいですよ。変革は創造だからです。その楽しいことに従業員を引き込んでいくべきです。正しいリーダーシップの下で、マネジメントの変革を任せる。自分たちで何かを創り出すことができるというのは気持ちがいいものです。変革に参画させ、社員をわくわくさせることで、変革を効果的に推進することができます。

八木　正しいと思っていることを実現するのは楽しいですよ。むしろ会社の中にたくさんある正しくないことをそのままにしておく方がよほど大変でしょう。まず「変革は難しい」という考えを捨てて、「変革は簡単で楽しい」と考えることです。

小杉　私は色々な企業で改革のお手伝いをしているとき、「ポジティブアプローチ」ということをやります。皆で会社の強み・価値を考えて、どこまで行けるかを描き、実際の事業計画や行動規範に落とし込んでいく。中小企業はこれですぐに変わります。自分たちで考えて決めたことをやっていくことによりオーナーシップが持てるからです。


企業ごとにグローバル化のプロセスは違う

質問　グローバル化でHRのヘッドクオーターをアジアのシンガポールや上海などに置いたり、日本に外国人社員を一定数入れたりといった動きについてはどう思われますか？

八木　ヘッドクオーターはどこでもいいと思っています。私の部下は世界の色々なところにいて3か月に一度集まって議論しています。たまたま日本に外国人の優秀な人がいれば活用ますし、チームにいろんなバックグラウンドを持つ人がいた方が楽しいですが、HQを外国に移すべきだとも日本に外国人を入れなければならないとも考えていません。経営する人たちがダイバーシティしていれば場所はどこでもいいですね。

会田　P＆Gにはヘッドクオーターという概念がなく、各事業分野の拠点が各地にあってそれぞれイノベーションを生み出しています。ただし、いきなり今のかたちになったわけではありません。グローバル化にはプロセスが必要であり、それぞれの会社が自社に合ったプロセスを踏むべきです。

八木　会社の中にコンセンサスがあり、信頼しあうチームが存在しないとグローバル化は難しい。さらにグローバル化に必要なケイパビリティーというのも色々ある。こうしたことをクリアして、初めてグローバルに活動することができるのだと思います。

大切なのは世界で戦える日本のやり方を創り上げること

小杉　日本の企業は外国の企業を買収すると上層部に日本人を送り込んで日本のやり方を押しつけるというやり方をしていました。最近はそういうやり方がよくないということが認識されるようになり、外国人を活用する動きが出てきています。

八木　今進めているグローバル化は、LIXILにとって大きなジャンプですが、今やらないと勝てないから無理をしてでもやるわけです。日本の会社としての大切な部分というものもありますから、それはハートの中に「VALUE」というかたちで残しますが、実行するのは日本人でも外国人でもかまわない。

会田　グローバル化で大切なのは、組織の魂である行動規範、大義です。「重要なのは企業の文化、魂をエキスポートできるものにするということです。外国企業にも核となる企業文化が存在しますし、グローバル企業では色々な人が色々な場所で色々な考えによって動きます。日本特有なものを持って行くだけでは通用しない。持って行けるものにした上で持って行かなければならない。

小杉　アメリカの企業は決してグローバル企業ではなく偉大なる田舎企業であり、アメリカナイゼーションを押しつけている。日本企業の人事の役割は日本人としてそれと戦うことです。やるべきことはアメリカのまねをすることではない。

会田　同感です。日本企業がやるべきグローバル化は、アメリカ企業がやっていることをやるのではなく、日本の伝統、強みを活かして世界で戦っていくことです。そこでよい組織を作り、よい商品やサービスを作り、世界の生活を向上させることができれば勝つことができます。

寺澤　今日はどうもありがとうございました。