一方、欧米の企業（本国外の海外拠点を含む）では、人事権はビジネスリーダー、つまり、事業部長、本部長、部長が持っているイメージだ。欧米企業の人事は、人事制度等のルール・ガイドライン設定とアドミニストレーションが主業務になっていることが多い。

　この「人事権の在り方」は、人事・組織施策にさまざまな影響を与える。

　例えば、人事組織の再編を想定する。昨今の人事組織再編では、海外においても、日本においても、比較的定型的な業務のシェアードサービスセンター化と各事業に対する支援機能の強化、すなわち、ビジネスパートナー制の導入が図られる。ただ、ビジネスパートナー制は欧米企業に対して相性が良く、日本企業では必ずしもうまくワークしていない例が多い。

　ビジネスパートナーのミッションは、事業戦略の遂行を人材マネジメントの面から支えることであり、より具体的には、「事業に必要な人的資源を適切に確保、維持、有効活用すること」である。そのためには、
ビジネスリーダーとともに要員計画を立案し、必要な人材のスペックを定め、採用や人材開発につとめる
現状人員のリテンションとモチベーション向上を念頭に置きながら、昇給・賞与政策を考える
等が必要となるが、これらを実現しようとすると、欧米的な人事権の在り方の方が都合良い。ビジネスリーダーと協働しながら、その人事権を借りることで、ビジネスパートナーは事業に必要な人事施策を打つことができる。

　ところが、日本企業は、ビジネスパートナーを導入しようとする際に、人事権の大幅な権限委譲ができず、役割が不明確で機能しにくいビジネスパートナーを作ってしまいがちだ。

　逆にビジネスパートナー制を円滑に運営している日本企業は、「ビジネスパートナーを部門人事の延長と位置づけミッションを限定する」または、「ある部分（例：賞与決定）はしっかりと権限委譲を行うことでビジネスパートナーに活躍の場を与える」という風に、中央集権的な人事権とビジネスパートナーの両立を図るための整理をしている。

　次に、例えば、全社横断的な配置換えについて考えて見る。全社的な配置換えは、
有望事業へのリソース配分
社員に対する幅広い成長機会提供（トップ候補育成含む）
社員の相互理解によるセクショナリズムの軽減
などに効果があるが、各事業、本部の利害がぶつかりやすいやっかいな領域だ。

　この点への対応は、人事権が中央集権化している日本の人事の方が、利害調整を行いやすい。欧米的な人事を行っていると人事権が分散しているため、全社横断的な配置換えが難しい。その結果、個別最適、セクショナリズムの傾向が強くなり易い。社員に対する幅広い成長機会提供も難しい。ただし、トップ候補者の育成はきちんとやらないといけないため、人事権を事業部から独立させたハイポテンシャルプールを作り、次世代リーダーだけは人事権を中央集権化し対応している会社も多い。

　人事権は誰がどのように保有しても、メリット、デメリットが存在し、一概に何が良い、悪いとは言えない。ただ、近年のグローバル化の潮流の中で、グローバル人事のあるべき姿を考える際は、人事権の在り方の前提が各国で違う可能性を理解しながら、自分たちの人事権の在り方を再確認した方が良いのではないだろうか。