マーサーが2011年夏に米国とカナダの380社を対象に実施したGlobal Leveling Surveyによると、グローバルでの職務評価の推進やグローバル・グレードの導入を行う主たる目的(参考Ⅰ)に関して、「社員の育成とキャリアパスの明示」(68%)、「グローバルな処遇体系導入の促進」(65%)が主となり、その適用範囲も、85%の企業が「役員相当層だけでなく、管理職層及び営業以外の専門ポジションに拡げている」と回答している。

　弊社パートナーのDarrel Ciraによると、「数年前まで、多国籍に活動している企業において、役員相当層以外の層にもグローバル・グレードを適用している企業は半数程度であった」「適用範囲を拡大している企業の増加は、国境を越えた人材活用の促進、社員へのグローバルなキャリアパスの明示といった、グローバルでの人材活用基盤としてのグローバル・グレードの機能強化に、多くの企業が力を注いでいることを示している」のである。

　実際、グローバル・グレード導入における障害に関しては、実に68%もの企業が「リソースと時間」という“実行力”にあると回答しており、以前の理由の中心であった「ローカルやビジネスラインの抵抗」(38%)を大きく上回る結果が確認された。この取り組みの重要性は所与のものとされ、実行上の課題がクローズアップされている現状が見て取れる。

　一般に、グローバル・グレードの導入の目的には、

　この3段階を見ていただいて分かるとおり、今回の調査に参加した米国・カナダの企業は、既に第三段階を見据えたグローバル・グレードの高度化を指向していることは明らかだ。

　ちなみに、こうした第三段階を意識した整備を推進している企業では、「1. グローバル・グレードを事業・組織戦略を浸透させるための有効な道具として内容を整備。新たな組織戦略の展開・浸透ツールとして活用。」、「2. グローバル標準のツール・インフラをうまく活かしながら、グローバル・リージョン・ローカルレベルでのガバナンス・プロトコルを整備。統制と分権の最適化を通じて、機動的な意思決定が行われる体制を構築。(参考Ⅱ)」、「3. グローバル・グレードを起点とした人材管理の新たな基盤やプロトコルを整備。特に、人材の可視化プロセスを標準化。」等の取り組みを進めている。その取り組みに関して、更に先を行く企業の例もある。

　日本企業では、一部の先進企業を除けば、依然として第一段階から部分的に第二段階に移行しているケースが多いのではないだろうか。もちろん、グローバル化の拡がりと深度は企業によって様々であるため、段階論が全てではない。だが、各社のグローバル化のスピード感に照らした、制度高度化のロードマップを考えていく上では、参考となる情報であると思う。

参考Ⅰ: グローバル・グレード導入の主目的

Source: Mercer

参考Ⅱ:グローバルでの役割グレードの管理主体の状況

(2012.01.23掲載)