株式会社ディリゴ 代表取締役
長谷 真吾 Shingo Hase

1965年生まれ。89年同志社大学経済学部卒業後、リクルート入社。95年採用コンサルティング会社を設立、代表取締役社長に就任。97年日本初のインターネット人材採用管理システムを開発。2000年、日本最大のインターンシップイベントを開催。09年（株）ディリゴを設立、EQ理論をベースとした採用、教育、配属、評価、メンタルヘルスなどコンサルティングを実施。（株）アドバンテッジリスクマネジメント顧問。

株式会社ディリゴ
組織分析事業／組織対応型メンタルヘルス事業／採用コンサルティング実業／キャリア教育事業

ビジネスモデルと人材要件のマッチング、「組織と個人の本質的価値『アイデンティティ』を明らかにする」ことを基本姿勢に、科学的採用管理手法 ・EI理論を活用し経営が求める組織や個人のパフォーマンスを最大化するためのソリューションを提供。

ベリタス・コンサルティング株式会社 代表取締役
坂尾 晃司 Koji Sakao

1966年生まれ。89年東京大学法学部卒業後、リクルート入社。95年組織人事コンサルティング室設立に参加。99年波頭亮の会社（XEED）副社長に就任。2000年ベリタス・コンサルティング設立、代表取締役に就任。01年3月（株）日立製作所 コンサルティングフェロー(組織人事部門)就任。（株）NTTアド顧問。米国マサチューセッツ州 Linkage, Inc. 社 公式認定トレーナー。日本人材ビジネス協議会理事。

ベリタス・コンサルティング株式会社
人事戦略構築事業／人材育成体系構築事業／マネジメント改革事業

企業における全体の成果が個人ごとの成果の総和を上回る状態、「組織・人材のパフォーマンス最大化」を機動力と柔軟性をもって実績的にサポート。欧米企業のHRテック先進事例のノウハウと情報提供も強み。

人に優しい会社である必要はない、会社は保育園ではないから

長谷：誤解を恐れずに言いますが、そもそも人的資本経営は人に優しい企業であることを証明するものではありません。事業戦略をうまく進め、売り上げと利益を出すための人的資本経営ですから。ここを履き違えている人が非常に多いのです。

坂尾：全く同感です。いわゆるwell-being（ウェルビーイング）と関連して会社の働きやすさや居心地の良さが一つのファクターであることは間違いないのですが、人間は一定のプレッシャーやストレス下でのパフォーマンスが一番高くなると実際に証明されており、ストレスの度合いが高すぎても低すぎてもパフォーマンスは上がらない生き物です。当たり前のことですが、会社は保育園ではありません。社員にとっての居心地の良さ、そこだけを切り取っても意味を成しません。

現実に、例えば大手外資系金融機関では過度のプレッシャーを与えられる分、高給ですが決して「居心地が良い」とは言えないでしょう。しかし、給料が高い分、良い人材が集まり業績は上がる。それだけが良いとは言いませんが、会社にとって大変合理的であることが企業価値向上とリンクしている例ではないでしょうか。従業員にとっての居心地の良さが企業価値とリンクしないわけではありませんが、そこを最優先に持ってくると話がおかしくなります。

長谷：世の中の風潮として「誰から見ても良い会社、誰にでも優しい会社」が優れた会社といいますが、それは妄想じゃないですか。それによって企業価値が上がると思うことも妄想です。

坂尾：「働き甲斐のある会社」ならばわかりますが、「働きやすい会社」と聞くと微妙です。楽して儲かるのであれば誰も苦労はしません。相手を蹴落として勝ってなんぼの世界で、なるべく「快適に」パフォーマンスを発揮できる環境であれば良いのですが。

長谷：最近は世の中の人をモノトーンで捉え過ぎる傾向にありませんか。「みんなが働きやすさを求めている」というのは間違った前提かもしれなくて、「プレッシャーでヒリヒリするような仕事のやり方が最高、生きている実感が湧く」という人だっていますよね。

坂尾：そうですよね。私は社員を甘やかすことが良い会社だという考えは間違っていると思います。例えば、残業禁止となると、もっと働きたいという意欲のある人が働けない。また、才能がない人が時間をかけて働くことによって挽回のチャンスがあるかもしれない、その機会を奪っているように感じます。

長谷：海外だと残業という概念がなく、24時間働いている人もいます。

坂尾：まさに、ホワイトカラーエグゼンプション。日本でもそうすべきだと思っています。休日出勤すると上司に叱られるような会社ばかりになりましたが、嫌だという人に体を壊すほど仕事をさせるのはもちろん反対ですが、本人に選択の自由があるはずです。もっと働かせてほしいという人を強制的に家に帰らせてしまうのはどうでしょう。それを表したものすごく好きな江副（浩正）さんの言葉があるので紹介させてください。

江副さんの言葉から見る現代の問題点

坂尾：「人間がどれだけよく働くか、どれだけ多く働くかはその人自身が決める問題だ。人間は自己の生産量とその質について自ら決める能力と機会を持っている。このことはむしろ、人間の権利と言うべきかもしれない」　

自分で決める権利があるのに、今の法律はそれを奪っている、そう思うのです。とはいえ、法律を変えるのは難しいことですので、その中でどうやって人材を活用していくのか、ということです。

長谷：今では言えなくなりましたが、当時のリクルート社内では残業という概念がそもそも無かったですよね。

坂尾：成果を上げることが仕事であって、時間で働いているとは思っていなかったですね。色々問題もありましたが、リクルートは人材活用が上手な会社だったと思います。人のパフォーマンスを最大化するということに関しては特に力を入れていました。

人的資本のパフォーマンスを左右するマネージメントというコンセプト

坂尾：戦略との接続、仕組み作りなど、人的資本経営において日本企業に欠如している点は多くありますが、なかでもマネージメントというコンセプトが無い企業がとても多く見受けられます。実は、マネージメントによって人的資本のパフォーマンスは大きく左右されるのですが、そこをしっかりトレーニングしようという発想を持っている会社が大変少ないのです。

業績が上がったからマネージャーに昇格させる。しかし、プレーヤーとして優れている人がマネージャーとして優れている可能性はあまり高くない、これが実情です。”できる人”には”できない人”の気持ちが分かりにくいからです。名選手が必ずしも名監督になるわけではないのと同じです。我々が在籍していた頃のリクルートは既に、業績を上げた人の中から必ずマネージメントもできる人をマネージャーにしていたという点で、今振り返ると凄い会社だったなと思います。

マネージメントすることが人的資本のパフォーマンスアップの鍵です。残念ながら、今の日本企業に一番欠けているのはそのマネージメント教育でしょう。それが欠けたままでは、いくら良い人材を採用して育成しても組織は回りません。

長谷：そうですね、売り上げをあげた人が出世するという構造になってしまっていますから、「会社のこの部門のマネージャーが何をする人なのか」、「マネージャーの技能がどういうもので、その技能の高い、低い、をどう判断するのか」、それらが定まっていない会社の方が多い現状です。

坂尾：名プレーヤーを昇格させる際のマネージメント教育は必須です。またはマネージメントの経験（OJT）を積ませることが必要です。実質的な例で言うと、長期にわたって後輩の面倒を見る経験は非常に貴重になります。

私たちが人事制度を導入させていただいた企業で管理職研修を行うケースが多いのですが、その中で特に「目標設定訓練」、「評価者訓練」は重要です。マネージメントを理解していない人がマネージャーのポジションに就いてしまうと、部下個人に興味を持つことがいかに大切であるかを知らずに、課の目標をそのまま個人に落とし込んでしまいます。

長谷：「マネージャー教育をしたい」、「管理者教育をしなくては」とおっしゃる企業の多くはその目的を明確に持っていない場合が多いです。

坂尾：そもそも管理職が何をするのかを分かっていない経営者、会社が多いように感じます。一時期、管理者を養成するセミナーやスクールなどが流行りましたが、個人的には駅前で叫んだり、滝に打たれたりして精神面ばかりを鍛えたところでマネージメントができるようになるとは思えません。

人的資本経営を端的にいうと、ちゃんと人材を活用できていますかという話です。どのような考えに基づいて人材を配置して、活用して、業績を上げているかを開示するのです。また、人をコストではなく資本として見ることができているかはとても重要な点です。

長谷：人的資本の開示を行なっても株式市場で企業価値が上がらないのであれば、そのやり方が間違っているということです。

坂尾：人的資本の開示にしっかり向き合おうとするのであれば、経営戦略をきちんと定義しなくてはいけないし、それを遂行するために必要な人的資本の質と量を揃えなくてはなりません。そして、そのための調達戦略、採用をクリアにせざるを得ません。もっというとISOに則って状況を定量化するだけではなく、いかに具体的なKPIを設定するかが重要です。ロジックが通ったKPIであれば投資家にとっても優良な指標となり得ますから。

最終回では
競争力の源泉はビジネスモデル
●結局は仕組み
●優秀な人材を紐解け
●人的資本経営の話はパンドラの箱
が展開されます。
お楽しみに。