株式会社ディリゴ 代表取締役
長谷 真吾 Shingo Hase

1965年生まれ。89年同志社大学経済学部卒業後、リクルート入社。95年採用コンサルティング会社を設立、代表取締役社長に就任。97年日本初のインターネット人材採用管理システムを開発。2000年、日本最大のインターンシップイベントを開催。09年（株）ディリゴを設立、EQ理論をベースとした採用、教育、配属、評価、メンタルヘルスなどコンサルティングを実施。（株）アドバンテッジリスクマネジメント顧問。

株式会社ディリゴ
組織分析事業／組織対応型メンタルヘルス事業／採用コンサルティング実業／キャリア教育事業

ビジネスモデルと人材要件のマッチング、「組織と個人の本質的価値『アイデンティティ』を明らかにする」ことを基本姿勢に、科学的採用管理手法 ・EI理論を活用し経営が求める組織や個人のパフォーマンスを最大化するためのソリューションを提供。

ベリタス・コンサルティング株式会社 代表取締役
坂尾 晃司 Koji Sakao

1966年生まれ。89年東京大学法学部卒業後、リクルート入社。95年組織人事コンサルティング室設立に参加。99年波頭亮の会社（XEED）副社長に就任。2000年ベリタス・コンサルティング設立、代表取締役に就任。01年3月（株）日立製作所 コンサルティングフェロー(組織人事部門)就任。（株）NTTアド顧問。米国マサチューセッツ州 Linkage, Inc. 社 公式認定トレーナー。日本人材ビジネス協議会理事。

ベリタス・コンサルティング株式会社
人事戦略構築事業／人材育成体系構築事業／マネジメント改革事業

企業における全体の成果が個人ごとの成果の総和を上回る状態、「組織・人材のパフォーマンス最大化」を機動力と柔軟性をもって実績的にサポート。欧米企業のHRテック先進事例のノウハウと情報提供も強み。

採用すべき人材とは？ 経営戦略と接続した人材・人事の重要性

坂尾：これまでも話にあがりましたが、表面的な採用を行っている会社が多いですよね。

長谷：シンプルな例でいうと「いい人、優秀な人が欲しいです」と言う企業が非常に多いです。気持ちはわかるのですが、「その会社にとってのいい人」ではなく、「世の中的にいい人、優秀な人」が欲しいという考えが根強くあります。ここで過去に私が担当した人材要件にまつわる分かりやすい例をお話しします。　

証券会社のA社（都銀系）とB社（大手系）の例です。A社は常にB社に負けたくないと、これまでB社に似た人材採用を試みていましたが、人事で聞き取りを行うと、A社の実際のトップ営業マンのタイプがB社とは全く異なっていました。A社のトップ営業マンは物腰が柔らかく、顧客に寄り添うサービスができるタイプで、B社のトップ営業マンは押しがつよい証券マンタイプだったのです。なぜならばA社の顧客のメインはリタイヤした高齢富裕層で、B社のメインターゲットである投資家や企業とは全く異なるターゲット層であったからです。つまりは、「ビジネスモデルが成果を上げる人材を決めている」という事になります。

当初の人材要件が間違っていたA社のケースでは、採用案内のパンフレット、キャッチコピーから見直しました。「グローバルトップ」をアピールしたウォール街の画像がメインだったパンフレットから、「手を繋ごう」というテーマで、引退したおじさんがコタツに入ってくつろぐイメージが掲載されたパンフレットへとイメージチェンジを図りました。すると、すぐに応募者が増えたのです。これまでは証券業界にしか興味のない人が応募してきていたところに、旅行業界やホテル業界に興味のある人たちも集まるようになりました。

坂尾：採用の切り口を変えて、うったえる内容を変えたのですね。

長谷：そもそもビジネスモデルや事業戦略が違うと、当然そこで活躍する人も違いますし、活躍する人が変われば採用において刺さるキーワードも変わります。採用の切り口、イメージチェンジを社内で理解してもらえない場合には、その会社で一番成績の良いセールスマンの支店と名前を出して、そのトップセールスマンのイメージが新たなキャッチコピーに合っているかを確認してもらいます。そうすると当初は首を傾げてコピーに反対していた役員さんも、イメージがぴったりであることに納得してくださいます。

坂尾：私たちがリクルートにいた時代の銀行や金融機関は、新卒の採用広告でニューヨークやデュッセルドルフといった海外展開ばかりを強調していました。そんな時代、某地方信用金庫のキャッチコピーが、「絶対世界に羽ばたかない〇〇信用金庫」だったことを思い出しました。

長谷：それはナイスキャッチコピーですよね。

坂尾：極端な例にはなりますが、まさに経営戦略と紐づく採用キャッチコピーでした。地方の信用金庫に就職したい人は海外勤務を求めていませんよね。採用において、“自社が何の事業を展開しているのか”を全く理解していない経営者、ビジネスモデルを忘れて採用をしようとする会社が実に多い中で、あの某地方信用金庫の例は際立っていました。

オーナー企業にありがちですが、闇雲にMARCH以上の学生を採用しようとすることはおすすめできません。学歴はフィルターの一つではありますが、高学歴者にこだわるのではなく、企業側が人材採用の戦略自体を根本的に見直さなくてはいけないはずです。採用戦略は企業戦略に基づくのですが、「自社ではどんな人材が活躍できるか」をクリアにしている会社がとても少ないです。

長谷：人事コンサルタントの視点からしても、現状では事業戦略と人事戦略が全く結びついていないケースが非常に多いです。事業と人事の繋がりがなく、具体的なイメージに欠けたまま、ただ「優秀な人材」を採ろうとしても仕方がありません。

坂尾：昔の上司の「配置ミスではなくて、採用ミス」という言葉に違和感を抱いたことがありました。決してそんなことはないのです。「この部署ならば力を発揮できるけど、他の部署では全くダメ」という人、実際多いですよね。

長谷：そもそも、どこでもやっていけるスーパーマンはいないですし、優秀な人間の序列ありきだなんて残酷ですよ。

坂尾：会社の序列と偏差値でしか基準を設けない採用は、ダイバーシティの正反対。しかし、日本企業の場合はまだまだ昔ながらで「優秀な人」を採ろうとしますが、「優秀な人って一体誰？」という話です。また、その「優秀な人」を採ることができたとして、適切に処遇出来るのでしょうか。

長谷：我々が入社した頃のリクルートはリクルート事件の直後で、メディアで悪評を見ない日はありませんでした。しかし、その当時でも優れた採用ができていたのは、ビジネスモデル（採用広告の営業、100本の電話をかけて1本のアポを取る、飛び込み営業に行く）とそのターゲット（中小企業の社長）がはっきりしていた上に、そのビジネスモデルの先に独立して起業するチャンスやオプション（成功体験）を見せて、「起業するためにこのビジネスモデルをやりたい」と考える人にうったえかけるという「志向性」を意識した採用であったからだと、自分の経験を振り返って改めて感じました。

坂尾：特に新卒の場合は、スキルよりも、会社の事業のあり方・文化に対して人材の志向・マインドセットが合っていることが重要です。入社当時は意識していませんでしたが、私も今振り返ると当時のリクルートと私の志向が合っていたから、中小企業の社長さんに会いに行くことが面白かったですし、多くを学びました。仕組みとして当時のリクルートにあったのは「階層別研修」と「リクルートビジネスカレッジ」で、面白くなかったわけではありませんが、正直、その内容は直接営業の役には立たないものでした。しかし、コンサル部隊を始めた時に、経営コンサルタントで経済評論家の波頭亮さんがいらっしゃって、トレーニングをしてくれました。その経験は経営者となった今も本当に役に立っています。

仕事、職務にマッチした育成がどれだけできるか。多くの会社は「育成体系」というと「研修体系」を出してこられます。「研修ではなく、育成はどう行っていますか」と問うと、OJT、つまりは現場任せであると返答されます。育つか否かは上司で決まってしまいますし、会社はそのことを黙認しているケースが多いのです。

起業してから20年以上にわたって、さまざまな企業の研修と育成をみてきましたが、人が育つ機会の内訳は、7割が仕事そのもの、2割が仕事を通じた人との交流、1割が研修や課外活動であると証明されています。そして、その1割の研修を体系的に行えている会社が大変少なく、結局、戦略に対して必要な人材が定まっていないために育て方がわからないという現状です。その状況で通信制の「選べる講座300種」みたいなものを受けて、果たして意味があるのでしょうか。

長谷：企業での教育は何らかのプログラム（講座やカリキュラム）を何時間もやっているということで安心してしまって、本来重要であるビジネスモデルや事業戦略に対する成果へのつながりを組み立てられていない企業が多いですよね。

坂尾：それは、求める人材像に近づくために、また事業のトップになる人材に至るためにはどのような経験を積むべきかについて、驚くほど適当なイメージしか持っておらず、サクセッションプランニングがなされていないからでしょう。

また、今でこそ日本でも当たり前になりつつあるタレントマネジメントですが、アメリカでは20年以上前、すでに名だたる大手企業が、その仕組みを持って機能していました。加えて驚いたのは、例えば、新製品のローンチでマネージャーポストにはまる人材を探す場合でした。経験、スペックから社内、社外ともに人材データを確認し、オーバークオリファイ（要件を遥かに上回っている）している場合は「マッチしない」から採用しないというのです。社外からの採用でも募集したポジションに対して、その人のスペックがオーバーしている場合は採用しない。そのような判断は日本ではあり得ません。

残念ながら、日本の現状、人事情報システムは入っていたとしても異動の部署の職歴とそこでの評価程度で、そこで積んだ経験や身につけたスキルなどの情報が入ったデータを見たことがありません。正直、これでは海外と比べて、タレントマネジメントが機能しているとは言えない現状です。

あるべき育成戦略、欠けているのはアセスメント

長谷：なぜそうなってしまったかというと、やはり明確な事業戦略が欠けているからではないでしょうか。

坂尾：そうですね、加えて日本企業には「仕組みを作る」「体系的に人を育てる」という考えが弱いことが問題で、今後の事業で重要な人材像をイメージする際に、その人材に必要な知識、経験の順番や年数を考えてすらおらず、適当にやってしまうのです。また、優秀な人に対してよく起きる、「優秀であるからこそ上司が手放さず、異動をさせてくれない」というケースも問題です。

長谷：一番多いのがその「動かせない人事問題」ですね。人材を腐らせてしまう、動かせない人事。なぜ人が辞めるのか、という原因もそこにあります。動かせない人事が続けば必ず人が辞めて、誰も得をしません。

坂尾：「動かせない人事」は目先のことしか考えていない典型です。それで育成を体系的に考えるのは困難でしょう。どこまでいっても日本企業が物事を体系的に捉えられない大きな原因は、それを許容している文化背景があるからで、本当はそこから変えるべきでしょう。

人がいない中、採用が簡単になることはありません。だからこそ迅速に人を育てるべきなのですが、真剣に人を育てることに関して、方法論についても持ち札を持っていない会社が非常に多いのです。「そもそも人って育つものでしょうか」という質問をされる経営者の方も多く、理解していただくことに時間がかかります。

長谷：育てる側の人が、何を「育」しているのかわからなくなっていませんか。そして、会社側にも学生側にもキャリアプランが無く、「この会社でどんな経験を積んで次のステップへ行けるのか」という見方が欠けていますよね。

坂尾：最近では、育成を受ける本人がただ受け身になってしまうことを防ぐために、「育成」ではなく「成長支援」という言葉を使うようになりました。会社にとって有用な人材になってもらえるように支援するという言い方、そしてスタンスへと変化する企業も出てきました。

しかし、日本全体で見て決定的に欠けているのは「アセスメント」です。そもそも、育成の話はアセスメントとセットであるべきで、それ抜きの育成はあり得ないほどです。誰だって「向いていること」をやる方がいい。「やりたいこと」をやればいいというのはまた違う話なのです。強制はできませんが、その人に向いていることに気づいて、教えてあげること、そしてキャリアパスを会社側が示してあげることも育成の一部ではないでしょうか。


第五回目の連載では
人的資本開示とは人材を活用している姿を開示すること。
●人に優しい会社である必要はない
●会社は保育園ではない
●マネージメントというコンセプト
●江副さんの言葉
が展開されます。
お楽しみに。
が展開されます。
お楽しみに。