株式会社ディリゴ 代表取締役
長谷 真吾 Shingo Hase

1965年生まれ。89年同志社大学経済学部卒業後、リクルート入社。95年採用コンサルティング会社を設立、代表取締役社長に就任。97年日本初のインターネット人材採用管理システムを開発。2000年、日本最大の8イベントを開催。09年（株）ディリゴを設立、EQ理論をベースとした採用、教育、配属、評価、メンタルヘルスなどコンサルティングを実施。（株）アドバンテッジリスクマネジメント顧問。

株式会社ディリゴ
組織分析事業／組織対応型メンタルヘルス事業／採用コンサルティング実業／キャリア教育事業

ビジネスモデルと人材要件のマッチング、「組織と個人の本質的価値『アイデンティティ』を明らかにする」ことを基本姿勢に、科学的採用管理手法 ・EI理論を活用し経営が求める組織や個人のパフォーマンスを最大化するためのソリューションを提供。

ベリタス・コンサルティング株式会社 代表取締役
坂尾 晃司 Koji Sakao

1966年生まれ。89年東京大学法学部卒業後、リクルート入社。95年組織人事コンサルティング室設立に参加。99年波頭亮の会社（XEED）副社長に就任。2000年ベリタス・コンサルティング設立、代表取締役に就任。01年3月（株）日立製作所 コンサルティングフェロー(組織人事部門)就任。（株）NTTアド顧問。米国マサチューセッツ州 Linkage, Inc. 社 公式認定トレーナー。日本人材ビジネス協議会理事。

ベリタス・コンサルティング株式会社
人事戦略構築事業／人材育成体系構築事業／マネジメント改革事業

企業における全体の成果が個人ごとの成果の総和を上回る状態、「組織・人材のパフォーマンス最大化」を機動力と柔軟性をもって実績的にサポート。欧米企業のHRテック先進事例のノウハウと情報提供も強み。

ジョブ型とメンバーシップ型の本質的な違い

坂尾：以前からよくお話ししていることですが、日本企業（日本人）は「会社は人の集合体」だと考え、欧米企業（特にアメリカ人）は「会社は機能の集合体」であると考えています。アメリカの場合は、「仕組み」を作らなければ会社は会社として回らないという前提がありますから、良くも悪くも会社の仕組みを熟考した上で人を集めるのです。その発想が日本企業とは大きく異なり、いわゆる「ジョブ型」と「メンバーシップ型」の本質的な違いになっています。

結局、日本人が考える「人的資本」と欧米（特にアメリカ）が言っている「人的資本」は、意味が全く違うのです。アメリカにはしっかり設計された「ジョブ」があって、そこへどういう人材を割り当てるべきか考えます。そしてそれは、「そのジョブに最適化した人材をどうやって育てるか」という「仕組み」があることが前提です。その「仕組み」というのは要するに「企業戦略」を遂行するための、言い方は悪いかもしれませんが「ビジネスマシーン」なのです。そこへ「最適な人的資本」という材料を投じるという発想です。それに対して、日本企業のほとんどが会社を「人の集合体」だと考えていますから、人的資本という言葉だけが短絡的に直結してしまっているようです。

「仕組み」か、「人の集合体」か

坂尾：「人材がその事業と戦略の出発点だ」と言い切るような発想は、海外では“事業展開ができない日本の発想”であって、アジアでも日本以外では通用しない考え方ではないでしょうか。もちろん、本物のアントレプレナーがいて、その人材が事業と戦略の出発点というのであればその通りですが。

日本以外の国では、ビジネスマンは、マーケットがあり、ニーズがあって、そこにどういう商品、サービスやソリューションを投じればビジネスになるか……ということを考えます。 そこで、「今は持っていない資源をどうやって獲得するか」という課題を解決することが、事業を作るアントレプレナーシップです。人材も、資源だろうと資本だろうと、必要なものを獲得すれば良いのです。そしてそれは、あくまでもビジネスのアイディアありきです。これが（日本以外の）世界のスタンダードです。

「今いる人材」を出発起点にするのはとても日本的です。「起業の天才」がいるのであれば、それで良いのかもしれませんが、いなかったらどうでしょう。誰でも思いつくような商売しか出来ない、という話になります。そこに革新性や創造性を期待するのは非常に難しいでしょう。

人的資本重視というと、短絡的に「人ありき」で物事を考えてしまいそうになりますが、それは要注意です。実は全く逆で、まずは会社がとる戦略があり、その為にはどういう人材が必要になるか、そしてその人材をどのように採用し、どうやって育成するかを考える、それこそが人的資本経営の根幹なのです。「今いる人材」を前提にした瞬間に、事業の発展は完全にそこでマックスが決まってしまいます。

長谷：今のお話からすると、「日本では、経営戦略（ビジネスモデル）は本当にきちんと立てられているのか？」という話になりますよね。今いる人たちが、今やっているビジネスの仕組みを変えずに、ほぼ延長線上でどういう風に進めていくのか……ということを経営戦略だと言っているだけの場合が多く、中途採用する際の基準が明確ではありません。「自分たちの会社に合うのか合わないのか」といった、ものすごくぼんやり、ざっくりとした話になるわけです。

坂尾：確かに文化的な適応性などは大事です。今いる人たちを無視はできませんから。しかし、順番が違うように感じます。

長谷：今の世の中の人事部長の大半に反対される言い方かもしれませんが、「基本的に必要な人は誰なのか」ということを、まずはビジネスモデルから紐解いていくべきではないでしょうか。

坂尾：まさにその通りです。

「人的資本経営」の意味とは

長谷：「ビジネスモデルに沿って必要な人材を決める」というやり方は、人を大事にしないということではなくて、「必要な人が足りないのであればどうやって採用をするのか、育てるのか」という話をしなければいけない、ということです。しかし、「“今いる社員”のエンゲージメントをあげましょう、すると生産性が上がるから企業の時価総額が高くなります」というシナリオを描こうとしている「人的資本経営」がすごく多いじゃないですか。

坂尾：乱暴な言い方かもしれませんが、自社にマッチしない、必要ない社員のエンゲージメントを高めてどうするのでしょう。

長谷：必要ない社員、というのは言い方を変えれば、その会社では力を発揮できない社員ということです。今いる会社が必ずしも彼らにとって幸せで最高の世界であるとは限らない場合、そこに人をとどめておくことがどれだけ会社にも、世の中にとっても悪となるか、ということです。

坂尾：経営者も人事も、自分の会社が「世界で一番ハッピーな環境」だと思い込むのは、やや思い上がりといえる考えではないでしょうか。

長谷：「合わない人（力を発揮できていない人）に、どうすれば早く適した場所を見つけてあげられるか」、そう考えることも経営者の務めです。もちろん、一度雇った社員を法律的に簡単にクビにはできませんが、今いる人をただ辞めさせないようにするというのは辛い発想かもしれません。

坂尾：雇用責任というのも一定の範囲ではあります。特に新卒で右も左も分からない人を採用して、鍛えもしないで「この人はダメだから放り出す」というのは無責任です。そうではなくて、明らかに向いてないと気づいたら、「あなたにはこちらの方がいいと思うよ」と教えてあげることが雇用側の責任でしょう。終身雇用を謳っていた数年後に大リストラを行った会社もありました。そんな時代だからこそ、ダメ（向いていない）ならば本当に一日でも早く別の会社に行かせてあげた方が本人のためではないでしょうか。

長谷：昨今の流れを契機に、一企業の中ではもちろん、労働市場全体として「人的資本の最適化」ということを考えていくべきです。世の中の働く人達が、自分のパフォーマンスを一番よく出せる環境をどうやって作るのか。それを一企業としてもやるべきですし、日本社会としてもやるべきじゃないですか。「人的資本経営」がそういうきっかけになってほしいと願います。

坂尾：そうですよね。結局、企業側の行動が過剰に労働法の趣旨に寄り添い過ぎてしまっている面もありますし、下手をすればマスコミがすぐに企業を叩く世の中ですから、企業はリスクを取れなくなってしまっています。ほんのちょっとの事例が極端に誇張されて取りあげられたりしていますよね。そういうことが企業にとってのレピュテーションリスクになり、人事の人が思い切った判断をできなくなってしまいます。政府と世の中、そしてマスコミにも変わってほしいと強く願います。

まずは経営戦略の策定を

長谷：では、企業がこれから考えていくことは何か、どのような捉え方をすればいいのかというと、まずは「経営戦略」があって、それを実行するためにはどういう「機能」が必要で、その機能を果たすためにはどんな「人材」が必要かということです。この流れを考えることが何よりも大切です。

坂尾：一番の根幹はそこですね。出発点は「企業戦略」、「人事戦略」、と「人的資本」、その関係性をちゃんと描けるかどうか。データの開示はその先の先の先の話です。

長谷：企業という単位で考えると、やはり「経営者」と「経営陣」がとても大事な鍵になります。基本的に人事発信の話ではなくて、経営者がどれだけ自分の会社の経営戦略を明確に作り込めているか、それを実現するための必要な機能が明らかになっているか、それらが明確にならなければ話は人的資本にたどり着けません。

坂尾：投資家にとっての人的資本経営の意味は、本質的にはまさに長谷さんがおっしゃる通りで、「そもそも経営戦略はありますか」という話です。人的資本経営を本当にちゃんとやろうと思ったら、ある程度は経営戦略を開示せざるを得ません。そこが投資家にとっても一番大事なポイントで、経営戦略のないところに投資はしませんよね。一時期大変優れていると言われていた有名企業がグダグダになっていったのは、やはり経営戦略の欠如が原因でした。これまで、日本の多くの大手企業は、「経営戦略」の重要性を真剣に捉えて事業を運営していたようには見えませんでしたので。

長谷：また、戦略ミスを現場のせいにしても仕方ありません。

坂尾：人的資本経営というよりは「経営戦略とその仕組み」という方がいいでしょう。経営戦略とそれを回していく仕組みは、投資家からすると一番興味があるところで、それが本当にちゃんと回せる体制ができているかどうか。それがないと人的資本だけを謳ったところでしょうがありません。

長谷：世の中的に、今ちょっとしたブームになっていますよね。タレントマネジメントの仕組みを入れたとか、ISOの資格を取ったとか、離職率が低くなったら、それで人的資本経営ができた……ということでは無いですよと、そう言いたいです。

坂尾：もちろんインフラは大事だと思います。しかし、重要なのはそこではありません。

長谷：そこじゃないですよね。インフラはあくまでもツールであって、根幹のところをちゃんとしましょうと言うお話です。

坂尾：どの道、わかっている人はもちろんわかっているのでしょうけれど、表面的なところに囚われている人が多いというのは事実ですね。


第四回目の連載では
●事業戦略が変われば人材要件も変わる！
●採用すべき人材の違い
●経営戦略と接続した人材・人事
●あるべき育成戦略
●欠けているのはアセスメント
が展開されます。
お楽しみに。