正しい権限委譲は「丸投げ」と「マイクロマネジメント」の間に存在する

そもそも、権限委譲とはどのようなことでしょう？

正しい権限委譲とは、範囲を明確にし、ゴールを達成するための一式を託すことです。「任せる範囲を明確に決め、伝えていること」と、「ゴールを達成するための一式を託している（任せている）こと」の2つが満たされて、はじめて権限委譲と言えるのです。

権限委譲のしかたについて、対極にあるのが「丸投げ」と「マイクロマネジメント」ですが、正しい権限委譲はどちらに寄るのでもなく、両者の“中間”を狙うことです。まずはそのことを意識していただくと、上司の皆さんにとっても仕事が進めやすいかと思います。

例えば、職場で以下のような会話はありませんか？


たとえ、部下のやる気と主体性を尊重したかったとしても、これでは「権限委譲」ではなく「丸投げ」ですね。「任せる範囲を明確に決め、伝えているか」が、正しい権限委譲と丸投げの境界線です。

一方、次のような言葉を投げかけている上司の方もいるかもしれません。


上司としては、「部下に具体的にやり方を教えてあげたい」、「失敗させたくない」といった親心を抱くこともあるかもしれません。あるいは、「部下より自分の方が優れている」、「細かいところまで自分の考え、やり方で通したい」というプライドやエゴが拭いきれていないケースも考えられます。これらはいずれにしても、「権限委譲」ではなく「マイクロマネジメント」です。

ここで、冒頭で述べたキーワード「デレゲーション」に触れたいと思います。デレゲーションとは、本来の意味は「遠くへ代表団を派遣すること」。いったん送り込んだら、自分の目や手の及ばないところに派遣しているため、任せ切りとなり、遠くから応援・支援するしかないのです。「ゴールを達成するための一式を託している（任せている）か」が、権限委譲と丸投げ・マイクロマネジメントの境界線です。

権限委譲だけでは足りない？ エンパワーメントの“真の効力”とは

ここまで、正しい権限委譲について確認しました。しかし、今回のテーマは「権限委譲だけではなく、エンパワーすることが理想的である」ということです。それは一体どういうことでしょうか。

権限委譲が、大前提として「縦の関係（上下関係）」のもとに行われる行為であるのに対し、エンパワーメントは「横の関係」と言えます。エンパワーメントとは、「チームメンバーに自律的に行動する能力を与え、独り立ちを助けること」を意味するのです。

『エンパワーメントの鍵「組織活力」の秘密に迫る24時間ストーリー』の著者、クリスト・ノーデン・パワーズは、「エンパワーメントとは、自ら行動ができるようにパワーを解き放つことだ」と言います。上司はエンパワーする（部下の能力を開花させる）ことで、部下たちを管理・支配するよりも、はるかに大きな「組織力」とも言える力を手に入れることができるのです。

エンパワーする上司は部下たちに対して目標を明確に示します。ここは権限委譲と同じですね。その上で、目標を自分で達成できる「能力」と「意欲」を与えるのがエンパワーメントです。いわば、権限委譲は「セットアップ（お膳立て）」の段階を指しますが、エンパワーメントは「実行能力の提供」（レッドブル的に言えば“翼を授ける”）を意味します。
権限を与えた上でエンパワーすることで、はじめて部下の能力が発揮され、最強のチームへと進化するのです。

パワーズはエンパワーメントの手順として、次の7つのステップを挙げています。


この7ステップを見ると、部下たちに任せるものについては、「WILL（やりたいこと）」と「CAN（できること）」を満たすことが必要だと認識できます。こうして、権限委譲とエンパワーメントが、WILL・CAN・MUSTの「3つの輪」（※）と結びつきました。

※3つの輪：人は、「やりたい（WILL）」こと、「できる（CAN）」こと、「やるべき（MUST）」ことの3つが可能な限り重なるところにあるテーマや課題に、最もやる気を発揮し取り組むことができる

エンパワーメントが上手くいくと、そのチームはメンバーたちの主体性とやる気で活性化し、そのチームを率いるリーダー自身のリーダーシップも自然なかたちで効果的に発揮される状態となるのです。企業を率いる経営幹部自身がパワーを持っているからこそ、各部門にエンパワーでき、その各部・各課のマネジャーやメンバーたちにエンパワーできます。上司が自分の部下たちをエンパワーし、彼らの力を解き放つことで、その部下たちが彼らにとっての部下や後輩たち、関係者をエンパワーし、その人たちの力も解き放ちます。企業におけるエンパワーメント・パワーは、経営幹部を同心円にして波状に現場の裾野、社外パートナーへと無限に広がっていくのです。