株式会社ディリゴ 代表取締役
長谷 真吾 Shingo Hase

1965年生まれ。89年同志社大学経済学部卒業後、リクルート入社。95年採用コンサルティング会社を設立、代表取締役社長に就任。97年日本初のインターネット人材採用管理システムを開発。2000年、日本最大の8イベントを開催。09年（株）ディリゴを設立、EQ理論をベースとした採用、教育、配属、評価、メンタルヘルスなどコンサルティングを実施。（株）アドバンテッジリスクマネジメント顧問。

株式会社ディリゴ
組織分析事業／組織対応型メンタルヘルス事業／採用コンサルティング実業／キャリア教育事業

ビジネスモデルと人材要件のマッチング、「組織と個人の本質的価値『アイデンティティ』を明らかにする」ことを基本姿勢に、科学的採用管理手法 ・EI理論を活用し経営が求める組織や個人のパフォーマンスを最大化するためのソリューションを提供。

ベリタス・コンサルティング株式会社 代表取締役
坂尾 晃司 Koji Sakao

1966年生まれ。89年東京大学法学部卒業後、リクルート入社。95年組織人事コンサルティング室設立に参加。99年波頭亮の会社（XEED）副社長に就任。2000年ベリタス・コンサルティング設立、代表取締役に就任。01年3月（株）日立製作所 コンサルティングフェロー(組織人事部門)就任。（株）NTTアド顧問。米国マサチューセッツ州 Linkage, Inc. 社 公式認定トレーナー。日本人材ビジネス協議会理事。

ベリタス・コンサルティング株式会社
人事戦略構築事業／人材育成体系構築事業／マネジメント改革事業

企業における全体の成果が個人ごとの成果の総和を上回る状態、「組織・人材のパフォーマンス最大化」を機動力と柔軟性をもって実績的にサポート。欧米企業のHRテック先進事例のノウハウと情報提供も強み。

日本とアメリカのギャップ

坂尾：高度経済成長時代、「終身雇用・年功序列・企業内組合」の三種の神器が日本企業の成長を支えたとよく言われました。それが今では全くの逆回転に。バブル崩壊後、海外からの視点でいうと「いつまでそんな古色蒼然たる人事施策を？」と捉えられていたはずです。 国内にもその三種の神器に疑問を持っていた人はいたでしょうし、何も違和感を抱いていなかった人もいたはずです。人によって感覚が違いすぎるこのギャップはなんでしょうね。

これもギャップの一例ですが、アメリカのビジネススクールは卒業生の平均初任給を発表しているところがあります。ランキング上位のハーバード、スタンフォードといった有名校の平均初任給は20年ほど前で年収にして約12万ドルでしたが、現在はもっと上がっており、そのクラスになると初任給は約40万ドルという人も珍しくありません。また、さらに高所得な初任給50万ドルの金融系、逆にNPO系であれば年収約3万ドルという人もいて、収入に大きなばらつきがあります。

これがランキング下位の大学卒の場合は平均初任給約5万ドルから6万ドルになります。つまり、アメリカは大学（学歴）で平均初任給に何倍もの差が出るというのが現実です。日本でこれほどの初任給の差はなかなか考えられません。どの大学を卒業していても同期の初任給は同じケースがほとんどでしょう。海外の人事関係者からすると、初任給がみんな同じだなんて、なぜもっと給与について真面目に考えないのかと、不思議に感じるでしょうね。これは投資家から見た場合も同様です。

投資家の視点

坂尾：投資家からすると、「自らが投資している企業が成長し、競争に勝ち抜いて発展した結果、配当を多く出してもらう」という事が一番ありがたいメリットです。あるいは、「株価を上げ続けてもらう」ということ。それらに関連する重要なファクターとして「人的資本」や「人材」というものは必然的に重要視されるようになっています。

長谷：「人的資本」や「人材」がたまたま株式資本の中で重要視されたという背景があるにしても、タイミングとしては正しい流れでしょう。ただ、それを日本の企業がどう受け止めていこうとしているのかについては、今、俯瞰していてちぐはぐだと感じざるを得ません。

坂尾：恐らく、「人事戦略」や「人材マネジメント」について本当の意味で理解している企業はまだ少数で、例えば大手の会社でも人事部が独立してない会社もありますよね。人事労務部、総務人事部など統合しているケースが多く、管理部の中に人事課がある会社であったり、特に「人事」と言ってはいるけれど実際の仕事は労務ばかりの会社だったり。いわゆる人事企画ではなく、給与事務に追われていたりするケースもよくあります。人数の多い会社になると、「人事部長」という役職ではあるけれど、実際は労務トラブル対応しかしていないこともありますよね。そのため、「人事戦略って何のことですか」というような会社が少なくないのです。

職務価値と職務給

坂尾：人事についてはタブーな面が多くあり、それには様々な理由があります。特に最近、仕事の序列を作るようなイメージが先行して、「職務価値」や「職務給」の導入については多くの方が抵抗を示します。しかし、単純な事務作業と企業戦略立案の職務価値は果たして一緒でしょうか。

私が知る数十社の例ですが、一番ラジカルな考えをしているのは若手の方です。世の中の変化に敏感で、「仕事の価値で人事を決めないと、この先立ち行かない」と実感している20代から30代半ばくらいまでの人事の係長やリーダークラス、あるいはマネージャークラスの方が多くいます。「長年勤務しているだけで肩書きがついている〇〇部長よりも、抜擢された△△課長の職務価値の方が高いですよね」ということなのですが、残念ながら、勤続が長いだけで部長になっている人には猛反対されるという構造です。

結局、職務価値、職務給を導入するとなると、本当の意味で仕事をしていない人は立場が不安になります。それで現場からのものすごい抵抗が生じている、これはよくある現状ではないでしょうか。

ここ数年で人事コンサルをお手伝いした何十社を例にしますが、本当に純粋に、完全な形で職務給を取り入れたケースは0です。職務給と職能給の抱き合わせや、管理職クラス以上だけ職務給とするというケースは何社もありましたが、途中で時期尚早であったと導入自体をやめてしまう会社もありました。

長谷：しかし、「職務型」対「職能型」には色々と根深い問題がついて回ります。世の中的にはこの変化に乗せて様々な動きが出てきていますが、本質的に人事のやり方を変える背景が理解されていないようです。

必要な人材を大切に扱うという話

坂尾：正におっしゃる通りで、本格的にまずいなと思うのは、口先だけで「人が大事」と言い続けている日本企業。「我が社の財産は人です」と、本当に多くの会社が言っていますよね。

長谷：その場合の「人」とは全従業員を平等に、博愛することを大事にしていることがベースにある。この点に、私は違和感を覚えます。

坂尾：根幹を考えずに社会主義的に見せているケースが多いです。

長谷：企業が人（社員）を大事にするとは、「平等に博愛する」という話ではなく、「必要な人材を大切に扱う」という話だと考えています。

坂尾：弊社は創業の頃から、企業のアウトプレースメント（再就職支援）のコンテンツ作りや仕組み作りをサポートしていました。そこで感じたのは、日本企業の多くは自社にマッチしない人材をクビにできない。特に大手は典型的です。そうすると何が起きるかというと、仕事にやる気がなく、マッチもしておらず、成長余力も成長する気もないような人間が組織（企業）の中で沈殿しますよね。バブル世代が今まさに沈殿しています。

そのような人が、実はすごい数になっています。2011年の内閣府の調査によれば、日本の企業内の失業者は約465万人。でも私は、実際には1,000万人くらい居るはずだと感じています。日本の労働力人口が約6,900万人ですから、社内失業者がその十分の一以下にとどまっているわけはないでしょう。

長谷：その人たちにとっても、本当にかわいそうな話だと思います。その企業で結果が出せないだけで、実は他に十分な活躍の余地があるかもしれないのに、流動しないのは本当にもったいない事です。

坂尾：リストラするなら1日でも早い方がいい。50歳になって「貴方は必要ありません」って言われても、本当に困りますよね。45歳であればまだ、40歳であればまだまだマシでしょうし、35歳だったらいくらでも、とは言いませんが、色々オプションがあるじゃないですか。結局、何が起きているかというと「人を大切にする」という名目の「飼い殺し」です。「この人は当社ではダメだ」って35歳くらいまでにはわかりますよね。でも、そこから10年以上もどうでもいいような仕事を与えたりする。そういう人が会社の中にスタックしていくわけですよ。本人は毎年、毎年やる気がなくなって、遂には会議に出て若者を邪魔するだけになってしまう。

長谷：全く同感です。

坂尾：そういう状況のままで、本質的な人事改革なんてできるわけがないじゃないですか。いわゆるジャパニーズトラディショナルカンパニー（JTC）の企業にとって、人事は「聖域」というケースが多いですよね。本当に手をつけるとなれば、ある意味大変な事になります。誰もやりたくないから、手をつけたふりをして、自らの次回の異動を待つ、そんな人も多いのではないでしょうか。

長谷：だから、そういう意味でも今回、「人的資本の情報開示」がルール化されて、そこに手を突っ込まなきゃいけないというのは良い機会です。そして、実は一番それを必要としている国は日本という国でしょう。国に人的資本経営をやってみて欲しいですよ、労働基準法を変えるとか。

坂尾：あれは工場労働者を前提にしたものだし、「いつの時代のルール？」と思いますよ。本当に信じがたい点がいくつもあります。制度や法律の問題は大きいですよ。だって未だに、賃金を時間でなく成果で評価するという「ホワイトカラーエグゼンプション」とか実現しないじゃないですか。現状は、仕事をしているふりしてダラダラと残業する人のお給料が管理職より高くなるという仕組みです。これは大変深刻で、弊社が企業の人事の改革を行う際にテーマにならなかったことがないほどです。皆さん、管理職になると残業代がつかなくなって給料が下がるから、なりたがらないです。管理職手当よりも残業を長くした方がもらえる金額が高いですから。

そうすると、一般社員の最上位クラスが管理職になるのを拒否して、ダラダラと残業をする。今は法律が厳しいため毎月100時間とはいきませんが、 残業手当だけで月の給与がプラス20万円、30万円になるケースもあるわけです。 そうすると、例えば基本給が40万円として、そこにプラス残業代20万円となると、一般的な課長さんよりも高いお給料になりますよね。

以前勤めていた会社にもそういう人がいたことを思い出しました。毎週土日に会社へ出てきて新聞を読んでいた某マネージャー（笑）。　　　　　　　　　　　　　　　

第三回目の連載では
●ジョブ型とメンバーシップ型の本質的な違い
●仕組みか、人の集合体か
●投資家にとっての人的資本経営の意味
●先ずは経営戦略
が展開されます。
お楽しみに。