VUCA worldにおけるリーダーシップ

GEではリーダーを育成することをどう捉えているのか。その根底にあるフィロソフィーにはどんなものがあるのか。また、メカニズム的にはどんなことを行っているのか。本日はこういった切り口でお話させていただきます。

まず私が所属しているクロトンビルについて簡単にご紹介させてください。クロトンビルとは地名からとった愛称で、ニューヨークのマンハッタンから車で約1時間、クロトン・オン・ハドソンという村にあります。森に囲まれた閑静な場所で、東京ドーム約4個分の敷地の中に、講堂・バー・宿泊棟などさまざまな施設があります。企業内大学としてだけではなく、社員同士で交流したり、重要な経営会議を行なったり、お客様を招待して未来のビジネスやリーダーシップの在り方について一緒に学ぶなど、まさにGEのカルチャーの発信基地です。

GEのリーダーシップ開発は、今、大きな過渡期にあると言えます。その背景にあるのが、最近よく耳にするキーワードでもある「VUCA」というものです。今の国際政治や国際経済、社会の変化、テクノロジーの発達などを考えたときに、未だかつてないほどに変動性（Volatility）があって、さらに誰も先が読めない不確実性（Uncertainty）や理解困難な複雑性（Complexity）があり、出来事の因果関係が不明瞭で前例もない曖昧性（Ambiguity）に満ちた時代であるということです。私たちGEもこうした環境下、リーダーシップについて真剣に考え、実現していこうとしています。そんな混沌とした状況において、リーダーたるもの、どうあるべきか、何をするべきか。リーダーシップに対するアプローチは大きく変わってきています。一方で、まったく変わらないものもあります。それは「GEでは全員がリーダーであれ」という考え方です。そしてそのためなら、時間と労力とお金を相当つぎ込む。その点は一貫して変わっていません。

GEのリーダーシップカルチャーとは

リーダーは、ポジションによって人を動かすのではなく、影響力によって人を動かしていかなくてはなりません。そしてその影響力をいかにつけていくか。GEにおけるリーダーシップカルチャーは、次の3つに集約されています。1つ目は、「We are collaborative」。優れたリーダーというものは、他のビジネスとの垣根を超えて、コラボレーションできる人です。彼らは何よりもネットワークを大事にします。2つ目は、「We are experiential」。良いリーダーとは、実践によって学ぶ人です。彼らは経験こそが最上の教師と考えます。そして3つ目は、「We are a meritocracy」。いわゆる能力主義の重視です。能力を示してパフォーマンスを上げられないと、リーダーとは言えないのです。

リーダーシップ開発で実践していること

GEのリーダーシップに対するアプローチは、将来を予想してそこに合わせていくのではありません。これはVUCAの時代には通用しないからです。それよりは、今この時代に何が求められているのかを明確に示していくことが重要なのです。そして人々がそこに到達できるように支援すること。そして一人ひとりが何をしなければいけないのか、責任を明確にすること。そして自分自身が進化し続けること。いわゆる「上がり」のようなことは許されず、上に行けば行くほど、どんどんチャレンジが多くなっていきます。

これらの中でも特に2つ目——人々がそこに到達できるように支援することについて、GEではリーダーシップ開発において実際にどのようなことを行っているのかをご説明いたします。その筆頭にあるのが、経験を通してのラーニングです。ラーニングの80％は実際に仕事をすることによって実現していきます。この80％のラーニングの中に、コーチングやストレッチアサイメント等も含まれます。そして残り20％は、私が所属しているクロトンビルのリーダーシップトレーニングやスキルトレーニングなどです。さらにリーダーシップ開発において柱になっているのが、リーダーシッププログラムというもので、これはさまざまな領域におけるリーダーを促成栽培するイメージです。例えば2年なら2年、異なる仕事をローテーションで行います。意図的に次世代リーダーを集中的に育成するのですが、これには「Early career」「Experienced」「Accelerators」の3段階があり、「Early career」は日本で言うと新卒のイメージです。仕事の経験はないけれど、優秀な人材を採用。ローテーションのもと、さまざまなビジネスを経験させて、チャンスをどんどん与えていきます。「Experienced」が中途社員に、「Accelerators」では我々のベストタレントにファーストトラックとなる機会を与えます。現在、全世界で4000名程度がこのプログラムに入っており、GEのシニアリーダーの約30％はこのプログラムの卒業生です。

リーダーがリーダーを育成する

GEのリーダーシップ開発については、書籍化などもされ、世の中に広く認知されつつあります。また外資系企業のHRのヘッドには、GE出身者が多いため、GEのプラクティスが多くの企業で展開されています。しかし、いくら外部の人たちがGEのプログラムを学んでも、真似できないことがあります。それはカルチャーです。特にリーダーがリーダーを育成することに対するコミットメントの高さは、一朝一夕には築けないカルチャーでしょう。何しろGEトップのジェフリー・イメルト自身が、多忙にも関わらず、自分の時間の30％を育成に使っているという事実があります。そうなってくると当然、イメルトの下にいる他のリーダーたちにも徹底されるようになります。世の中では一般的に「Leaders developing leaders」という表現が聞かれますが、GEでは「Leaders teaching leaders」という表現を使用しています。「developing」ではなく、あえて「teaching」という言葉を使うのには、理由があります。GEのシニアリーダーは、実際に研修の場に足を運んで、自分自身が講師になるのです。このカルチャーこそがGEにおいて一番大きなものだと思います。

【トークセッション／牛島仁氏×須東朋広氏】