HRプロとは競争の激しい優秀な人材獲得のために、スクリーニング型から説得型の採用へ。
従来のスクリーニング型の採用の限界。
優秀な人材を採用したいと思ってもなかなか採用できない。それは、企業がスクリーニングという方式の「落とし続ける採用手法」を用いていることに加え、学生の質が劣化してきているからだ。皆さんがお気づきのように、特に男子学生の劣化が激しい。そんな中で企業が良い人材を採ろうと、極めて激しい競争が起こっている。
また、落とし続ける採用において、学生は決して本音を話さない。学生の本音を引き出すためにも、採用の方式を変える必要がある。本音を話さない学生に対して内定を出す、そして学生は内定を承諾しない。そんな現象が多発している。
採用担当者は「説得する」というやり方を重視しない。一方、スクリーニングで落とすだけの採用には限界が来ている。
私は1982年に早稲田大学理工学部を卒業し、当時の日本リクルートセンター（後のリクルート）に入社した。
当時、私は理系の学生であり、日本リクルートセンターの存在は全く知らなかった。その出会いは偶然だった。偶然出会い強く「説得」され、この企業で働こうと思った。親には反対され大学の同級生からも馬鹿にされるような状況だったが、 最終的に自分で「納得」し入社を決意した。
従来のスクリーニング型の採用の限界。
優秀な人材を採用したいと思ってもなかなか採用できない。それは、企業がスクリーニングという方式の「落とし続ける採用手法」を用いていることに加え、学生の質が劣化してきているからだ。皆さんがお気づきのように、特に男子学生の劣化が激しい。そんな中で企業が良い人材を採ろうと、極めて激しい競争が起こっている。
また、落とし続ける採用において、学生は決して本音を話さない。学生の本音を引き出すためにも、採用の方式を変える必要がある。本音を話さない学生に対して内定を出す、そして学生は内定を承諾しない。そんな現象が多発している。
採用担当者は「説得する」というやり方を重視しない。一方、スクリーニングで落とすだけの採用には限界が来ている。
私は1982年に早稲田大学理工学部を卒業し、当時の日本リクルートセンター（後のリクルート）に入社した。
当時、私は理系の学生であり、日本リクルートセンターの存在は全く知らなかった。その出会いは偶然だった。偶然出会い強く「説得」され、この企業で働こうと思った。親には反対され大学の同級生からも馬鹿にされるような状況だったが、 最終的に自分で「納得」し入社を決意した。
「成長するタイプ」の学生こそ本来採用すべき層。
その下の「就活エリート層」が、一般的な優秀層のゾーニング。学校も優秀、大学生活も謳歌しているが、ある意味マニュアル層。彼らは失敗を極端に恐れる。自分の能力を棚に上げ要求ばかりする。自分が描いた成長ルートから外れるとモチベーションが急落する。こうした、マニュアライズされた世界の中で答えを求めようとする学生が増加したことによって、面接の短い時間で判断し、優秀だと思い採用したら、自ら考え行動できない、マニュアルなしでは何もできない人材だったということが続発している。
考えてみて欲しい。組織で長い時間を過ごした皆さんが、社内を冷静に見渡した時、最も活躍し貢献しているのは誰なのか。それは「成長するタイプ」に他ならない。
「成長するタイプ」は最初は普通の人。新人として大きな組織に入ると初めは埋もれてしまう。しかし何年間かのうちに伸びていく。環境変化やスランプがあっても何度も乗り越え、一貫してパフォーマンスを発揮し、成長していくタイプ。これが本来採るべき本当の優秀層である。
そんなタイプに共通するのは「自分にも他人にも素直で柔軟性がある」こと。周囲からのアドバイスを受け入れる力がある。そして「本質は何かを考えられる」こと。 流行現象やゲームのルールに従うのではなく、彼らは本質に従う。加えて「自ら設定した目標をきちんとやり遂げる能力」「自分でものを考える力（答えを出す力ではない）」 「適切に自分の考えを伝える力」 を備えていること。そうした本当に優秀な学生を見抜いたら、いかに彼を説得し心を開かせるかが重要になってくる。
