リーダーシップ育成研修の対象者にしても、圧倒的に日本人が多いのではないか。リーダー育成には時間がかかる。つまり、少なくとも5年後ぐらいはまだ日本人経営をやっているということだ。しかし、これではグローバルに戦うために必要な人材の数が足りなくなる可能性が高い。
また、グローバル化した組織環境下でリーダーとして機能発揮できる日本の人材は、圧倒的に数が足りないのが現実だ。日本では素晴らしいリーダーでも、海外に出ると環境が違い、適応できない例が目立つ。「誰かが嫌な顔をしそうなことはできるだけ言いたくない」「誰かが主張することはできるだけ尊重したい」「性悪説に立った契約・交渉事は気が進まない」など、いくつもの壁にぶつかってしまう。本人のせいではなく、日本の社会環境の要因が大きいのだが、グローバルに戦うと決めた以上、こうした壁を乗り越えなければならない。

◆ダイバーシティ＝多様性を組織の成果向上に結び付けるには

日本企業が今後も成長を目指す以上、グローバル化は避けられない。グローバル化するとは、「日本とそれ以外の国」ではなく「日本もグローブの一部」という視点を持つことだ。つまり、ダイバーシティ＝多様性はもともとグローバル化の中に織り込まれている。性別はもとより言語、国籍、文化、考え方、職業観など、あらゆる面で高い多様性を内包し、今まで以上にパフォーマンスを上げて行くことこそ「グローバル経営」の命題だ。
　だが、現状はどうか。「女性活用」はダイバーシティの全体課題の一部にすぎないが、全体の男女比の面は進んだとはいえ、組織上層部では女性はまだ非常に少ない。構造変化には至らないままトーンが落ちている印象がある。「女性活用」さえ周回遅れの企業にグローバル経営は難しい。
　グローバル経営においてダイバーシティ＝多様性が効果を生み出すには、いくつかの段階がある。最初は「Profile Diversity（属性面の多様化）」だが、これは多様性自体が持つ力を引き出すための土台。ここから「Thought Diversity（個々人の思考内容の多様性の拡充）」、「Opinion Diversity（表明される意見・見解の多様性の拡充）」へ多様性の効果連鎖が起こり、知のシナジーやイノベーションが生まれると、初めて組織・集団としての成果向上が実現される。日本はまだ属性面の多様化にとどまっている段階だが、せっかく多様な人材を集めても、衝突を避け、オピニオンが出にくいという日本人特有のカルチャーがあり、多様性が効果につながりにくい問題が大きい。
今後、ダイバーシティが属性面で実現しても、組織の中で「声が出ない」限り、効果は感じられないままだろう。ここを考えることが実は非常に重要だ。第一歩として始めるべきなのは、日本国内に今ある組織を「多様な属性とオピニオンに満ちた組織」にすること、その組織をいかに運営し、多様性を生かすかをリーダーに経験させることだと考える。