「戦略的ＯＪＴプログラム」を導入した背景には、2012年に組織診断を実施して、一人ひとりはモチベーションが高く頑張っているものの、それが組織力につながっていないという課題が明らかになっていたことも挙げられますね。さらに、人材育成の観点で現状に目を向けたとき、上司は業績目標達成を重視した指導が主体で、「部下を育てる」というスキル・マインドが不足しているのではないかという課題意識がありました。

　当たり前ですが、日常的に上司と部下の間で業務に関する話はします。しかし、先にも話したようにコミュニケーションが表層的なこともあり、仕事の面ではある程度できてはいるものの、その人の内面に踏み込む話まではなかなかできていません。

　しかし、個人の力を組織力につなげていこうとすると、上からの指示命令によって各自の業務の方向性を合わせるだけではなく、一人ひとりが本当にやりたいと思わなければ大きな成果、成長は望めません。部下の本音を知るために、上司は時には部下の内面に踏み込んでいくことも必要です。このプログラムにはその内容が含まれています。

　このプログラムは上司と部下がペアになり、上司の育成スキルや育成マインドを高めるというものですが、上司の育成スキルが上がれば部下も成長し、その関わりの中で醸成される信頼関係が組織力向上にも繋がると思いました。それと、育成と業務の目標達成がセットになっている点がいいなと思った点です。育成と成果は別で、育成に時間を掛けていたら業務が疎かになると考える人が多いと思います。当社でもそう考える人は少なくありません。しかし、このプログラムでは業務の目標達成も期待できます。

　受講者(上司)が大きく変わったのは「中間発表会」の後でした。上司同士のコミュニティができて、廊下で会った時も部下育成について話すようになりました。それまでは、そういうシーンはほとんど見られなかったのですが、「君の部下はそれで納得しているのか」「きちんと対話しているのか」といった会話をメンバー同士でするようになり、良い流れになってきたと思いました。

　多少補足しますと、「中間発表会」では、部下がこの３か月間の取り組みについて発表します。やってきたことだけではなく、自分のなかでどのような変化が起こったのか、どのような点が成長したのかを話してもらうように促します。

　ペアによって明らかに部下の顔が違います。うまくいっているペアは部下が生き生きと発表する。そうでないペアの部下はやらされ感がはっきりと出ます。上司はその姿を見て、「これはまずい」と真剣に考えることになります。
その後、部下と上司が改めて話をする機会を設けます。このまま取り組みを進めていくのか、それとも変えた方がいいのかを２人で考えてもらいます。
最後は上司と部下で別れて分科会を行います。上司は今までの気付きや学んだことを話し、部下は今日の感想を話す───そんな流れになります。

　やはり、大きく変わったのは「中間発表会」からですね。分科会のなかで、他の上司から「結局、業務の話しかしていないのではないか」「部下の育成に関わる話をしていないのではないか」といった指摘を受けて、気付きが生まれる。それで変わっていった人が多かったですね。

　「キックオフ」と「中間発表会」の間の「人材育成ゼミ」でも、上司同士が互いの状況や取り組みを発表して相互にアドバイスを与えるのですが、「中間発表会」では、初めて他の部下の様子を自分の目で見ることになります。それが大きいと思いますね。

　初めて他の部下の様子を見て、焦りのようなものを感じた人もいたようです。ここから「最終発表会」に向けて飛躍的に育成マインドが高まりました。他のペアが工夫していることを取り入れた上司もいます。大きな転換点になったと思います。