「リスクヘッジ」の意味とは？ 企業が行うべき施策や人材育成法を解説

HRの注目ワード徹底解説

「VUCA」の時代と呼ばれる通り、昨今は先行きを見通しにくい社会となっている。そうした中で、いかに危険を予知・予測し、それを回避するかが企業に問われている。いわゆる、「リスクヘッジ」が求められているわけだ。では、どのような施策や育成手法を実践すればよいのか。企業の人事担当者やマネジメント層にとっては重要な課題だ。そこで、今回は「リスクヘッジ」の意味からはじまり、企業の施策例、進め方、人材育成法など取り組みの全体像を解説していきたい。

【第16期募集】経営と人事をつなげるHRBP養成講座(Every HR Academy)ご紹介資料

★HRBP養成講座とは？★ マネジメントと人事に携わる全ての方を対象とした、HRの原理・原則とそこから派生するトレンドを学ぶ講座です。 ★経済産業省「リスキリングを通じたキャリアアップ支援事業」の対象事業 所定の要件を満たせば、受講料の最大70％の補助を受けられます。 ★このような人事の皆様に向けた講座です★ ・HRとして、自身とは異なる領域まで俯瞰できるようになりたい ・縦割り・コンサル任せ等、自社の人事部に課題を感じ、解決したいと思っている ・HRBPとして、事業部を理解し、寄り添い、問題解決できるHRを目指している ・社外のHRとネットワークを築き、情報交換しながらHRとしてレベルアップしたい ★こんな方におすすめです。★ ・マネジャーの負担が大きく支援したいのに、うまくサポートできていない。 　…Z世代との1on1の進め方に困っている、人事として何をサポートできるだろうか？ ・エンゲージメントの測定改善・管理職研修等、人事施策のパフォーマンスが上がらない。 　…経営を巻き込んで動きたいが、どのような戦略を立案すれば進められるだろうか？ ・エンゲージメントの低下、ハイパフォーマーの離職、評価の不満や生産性の低下など、 　組織・人における課題解決を求められている。 　…公平感、納得感、心理的安全性ある組織に向けて、何から手をつけるべきだろうか？ ★第16期受付開始★ 現在第16期生（2025年5月31日開始）を募集中！ ※全８回・土曜日・隔週３時間 ※講師都合により一部日程が変更となる可能性がございます。 ＜講師＞ ファシリテーター：松澤　勝充（MASAMITSU MATSUZAWA） 株式会社Every 代表取締役CEO プログラムアドバイザー・共同開発：Cristina G. Banks（クリスティーナ・バンクス）, PhD Industrial/Organizational Psychology, University of Minnesota BA with highest distinction, Psychology, UC Berkeley ★資料の内容★ 　・講座コンセプト・プログラム・講師陣のご紹介 　・過去ご参加企業属性・実績／ご参加者様の声 　・最終課題（自社HR戦略アサインメント）の例 　・講義スライド抜粋

経営と人事をつなげるHRBP養成講座（Every HR Academy）第16期

UC Berkeley上級教授との共同開発プログラムで、HRM（人的資源管理）の原理原則を学ぶビジネススクール。実践的な観点が身に付く&スペシャルな特別講師とも話せる、ここだけの特別講座です！

戦略人事超実践講座

経営戦略を組織のDNAに刻み込む

参加企業ごとに専任の戦略人事コンサルタントが付き添い、組織診断の結果から経営戦略に合致した打ち手を提案、戦略実行をサポートします。

管理職の目標管理はここから！1on1面談を目標達成につなげる9ステップテンプレート

・1on1面談で上司が部下に何を聞いたらいいかわかっておらず、面談をしている意味がなさそうだ… ・部下を前向きにさせようと話をしているが、部下の本音を引き出せていない… ・部下に対して面談でどうフォローしたらいいのかわかっていないようで、離職が防げていない… 多くの企業がこのような問題に直面しています。 そもそも ・離職者が多くて困っている ・特に若手や優秀な中堅が辞めていってしまう このような状況を改善するために、1on1面談を取り入れたにも関わらず、 ・1on1面談が離職率の改善につながっていない ・管理職が1on1面談をうまく進められていない ・1on1面談をやっていて、意味があるんだろうか このように思われている方も多いようです。 なぜ離職を防ぐことができないのでしょうか？ 1on1面談は、社員の仕事への取り組みを前向きにする、仕事へのモチベーションを高めることが目的です。 その目的を達成するためには、多くの人が、 ・しっかりと時間をかけて面談をする ・部下が話したいことを自由に話してもらい、それをじっくり聞く ことが重要だと思っているようです。 そして、とにかく面談の数をこなせば、面談がうまくなると思っています。 しかし単に、時間をかけ、数をこなし、部下が話したいことを自由に話してもらえば、部下の仕事に対するモチベーションが上がり、この会社で頑張っていきたいと思ってもらえるわけではありません。 なぜなら、ただ話を聞くだけでは、単なる雑談やガス抜きの時間にしかならず、仕事へのモチベーションを高めるという面談の目的を達成することができないからです。 では、1on1面談では何が重要なのでしょうか。 それは、部下のモチベーションを高める「ストーリーの型」に沿って話をすることです。 実は、 ・何をどのような順番で話せば部下が仕事に対して前向きになるのか ・何を質問すれば仕事へのモチベーションが高まるのか こういった順番には型があるのです。 この型に沿って1on1面談をすることで、自然に部下が仕事に対して前向きになり、その結果、離職者も減るのです。 1on1面談9ステップテンプレートでは、1on1面談の必勝パターンをお伝えしています。

女性活躍－次世代活躍人材が在籍しながら社外を見る価値－

＜概要＞ ・女性社員の活躍の現状 ・女性活躍の阻害要因 ・女性活躍推進のためのポイント ・実践型研修として注目される「越境学習」 etc... 今、女性の活躍並びに管理職の増加は企業が成長するするうえで、欠かせないエッセンスとなります。本資料では、その課題のありかをデータより紐解き、今必要とされる「実践型」研修を踏まえた女性活躍推進の為のポイントを事例を交え展開していきます。 ＜以下に該当する方にはおススメ＞ ●社内の女性活躍促進に課題を感じている ●座学の研修、インプット研修の効果について疑問を感じている ●キャリア自律というキーワードに関心がある ●社員に社外での挑戦を視野にいれたキャリア開発を促したい ●社員のモチベーション喚起の方法を模索している

カンボジアの医療関係者を対象とする、チーム医療の支援活動　　～動物園を題材としたワークで、コミュニケーションを活性化～

HRプロ編集部取材×注目人事トレンド【特別企画】

中外製薬株式会社は、医療のさまざまな担い手が目的と情報を共有し、互いに連携・補完したうえで医療を提供する「チーム医療」を長年にわたり推進しています。同社は、カンボジアにおける質の高い医療の実現に貢献すべく、現地で活動を行う国際医療NGOジャパンハートに対し、2020年よりチーム医療ワークショップを実施しています。そのワークショップの企画・実施は、株式会社マネジメントサービスセンター（MSC）が担当しています。 今回、ワークショップの講師を担当されたMSCの宮古氏が、中外製薬 矢野氏、ジャパンハート 神白氏に対してインタビューを実施。ワークショップ実施に至った経緯や、実施したワークショップに対する感想や成果、そして今後の期待について聞きました。（以下敬称略） ※神白氏はカンボジアからオンラインでインタビューにご参加いただきました。 取材対象者 矢野 勝也氏 中外製薬株式会社 ESG推進部 社会貢献グループ Global Health担当中外製薬入社後、大阪支店に配属。大阪南部地区担当MR、大学担当MR、本社オンコロジー専門MRとして国内での経験を積んだ後、Roche Canada、Roche Basel、Genentech でe‐Marketing を中心に従事。帰国後もe‐Marketing関連業務に携わり、その後、Global Business Leader、Global Healthを担当し現職に至る。常に、その現場における患者さん中心の医療とは何か、チームの一員として何ができるかを考え仕事に従事している。 神白 麻衣子氏 （認定）特定非営利活動法人 ジャパンハート理事／副理事長／ジャパンハートこども医療センター院長1999年千葉大学医学部を卒業後、沖縄県で地域医療に従事しながら、ジャパンハートのボランティア医師としてミャンマー・カンボジアの活動に参加。2010年より長崎大学病院に在籍中も、ジャパンハート理事として海外医療支援活動に尽力。2016年5月同団体がカンボジアに設立した病院「ジャパンハートこども医療センター」で長期ボランティア医師として活動した後、現在は同病院の院長を務める。 宮古 幸代氏 株式会社マネジメントサービスセンター コンサルタント統括本部 チーフコンサルタント慶應義塾大学文学部を卒業後、大手運輸会社、人材派遣会社、生命保険会社、独立系FP事務所に勤務。営業から事業承継コンサルティング、ベンチャー企業の立ち上げまで、幅広い業務を経験。その過程で、人材育成や組織課題の解決に強い関心を抱き、MSCへの入社を決意。現在は能力開発を目的としたアセスメントや多岐にわたるトレーニングの企画・運営に携わっている。常に社員のモチベーション向上と実践的なコース運営をモットーに活動している。

「協調性」とは？ 協調性がある人の特徴と見極め方を解説

HRの注目ワード徹底解説

社員の採用や評価にあたって、人事が重視するポイントとして良く挙げられるのが「協調性」だ。他のメンバーと良い人間関係を構築していけるかどうかの判断材料となる。どんな人が「協調性」を持ち合わせているのか。どう見極めることができるのか。今回は「協調性」の定義や「協調性」がある人の特徴、そして見極め方について詳細に説明していきたい。

“静かな退職”を防ぐ「ワークライフインテグレーション」とは？ 調査結果から見える「仕事」と「私生活」の充実の重要性

株式会社マイナビは2024年2月8日、「正社員のワークライフインテグレーション調査2024年版（2023年実績）」の結果を発表した。調査期間は2023年11月17日～20日で、20～59歳の正社員の男女3,000名から回答を得ている。本調査から、「静かな退職」の実態や仕事と私生活との関係性、および職場環境や導入制度が仕事の充実度に与える影響が明らかとなった。なお、ワークライフインテグレーションとは、「仕事」と「私生活」を人生の構成要素として統合的に捉えて両方とも充実させ、人生を相乗的に豊かにしていく考え方のことである。

【調査レポート】アフターコロナ第1世代・新入社員4,227人意識調査（速報値版）

【調査レポート】アフターコロナ第1世代・新入社員4,227人意識調査（速報値版） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、今年度の新入社員の特徴とは？ ２、今年度の新入社員が会社に期待していることとは？ ３、今年度の新入社員の「高いやる気」を活かす支援とは？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 Z世代、タイパ世代といわれる2024年の新入社員は、物心ついたときからデジタル技術が発達した社会で育ち、個性の伸長や人間性の向上を重視する「ゆとり教育」を受けてきました。小学生の頃には東日本大震災を経験。高校卒業後は新型コロナウィルスの影響を大きく受け、オンラインによるコミュニケーションを中心に過ごしてきました。 近年は、SNSの炎上や大手企業の不正・不祥事問題などのコンプライアンスに関するニュースもよく耳にしてきたことでしょう。 このような状況下を過ごしてきた今年の新入社員は、コロナウィルスが「5類」へ移行後、アフターコロナとして最初に入社する世代でもあります。経済正常化への期待が高まる中、今年の新入社員はどのような価値観を持っているのでしょうか。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【9】大企業出身者から「スキル搾取」や「人脈搾取」をしない体制作りを

スタートアップ人事向け指南書――“大企業出身者”の活躍支援【連載】

大企業からスタートアップ企業に転職してきた方とお会いすると、よく見かけるシチュエーションがあります。その人のキャリアからすれば、英語が堪能なはずなのに、英語力をひた隠しにするというような場面です。それは何故なのでしょうか？ 本シリーズのバックナンバーはこちらから▶スタートアップ人事向け指南書――“大企業出身者”の活躍支援【連載】

“組織マネジャーに対する評価”と“エンゲージメント”の関係性とは？ リーダー・マネジャーは自身の上司・部下に対しどう振る舞うべきか？

株式会社リンクアンドモチベーションは2024年2月、「マネジャーに対する周囲からの評価とエンゲージメントの関係性」に関する調査結果を発表した。対象は2015年1月～2022年5月に同社グループにおいて実施したマネジメントサーベイに回答したマネジャー182名で、マネジャーに対する360度マネジメントサーベイ結果、および対象マネジャーが管理する組織のエンゲージメントスコアを用いて調査が行われている。本調査結果より、マネジャーに対する上司・部下それぞれからの評価が相互に与える影響や、従業員エンゲージメントとの関係性などが明らかになった。

「ポテンシャル」の意味や高い人の特徴とは？ 採用や人材育成に役立つ見極め方も解説

HRの注目ワード徹底解説

「ポテンシャル」とは潜在能力や将来の可能性を意味し、ビジネスシーンにおいてもよく使われるキーワードだ。採用や人材育成などの人事の現場では、「ポテンシャルの高い人材を採ろう」、「従業員のポテンシャルを高めたい」という課題を抱える方もいるかもしれない。ただし問題は、潜在能力や将来の可能性と言われても漠然としすぎていることだろう。何を採用基準にすれば良いのか、人材育成に向けて可能性をどう伸ばしていけば良いか。今回は、「ポテンシャル」の定義にはじまり、「ポテンシャル」が高い人の特徴、「ポテンシャル採用」のあり方、「ポテンシャル」の高め方や人材育成で活用できる「ポテンシャル」の引き出し方を一気に解説していきたい。

そもそも「人事評価」とは？ 目的や評価制度の導入手順を解説【最新手法や事例も紹介】

HRの注目ワード徹底解説

「人事評価」は従業員の賃金や人員配置、人材育成など、さまざまな分野とつながっている、人事管理の基盤と言える。評価基準を通じて企業理念やビジョンを従業員に示すことができる一方で、公正な評価ができなければ、従業員の不満が募る原因にもなる。本稿ではそんな重要な「人事評価」について、意味や目的はもちろん、評価基準の例から、制度の導入手順やメリット・注意点などもまとめて解説する。さらに効果的な手法や最新手法、企業事例も紹介していく。

【お役立ち資料】キャリア形成の考え方

【お役立ち資料】キャリア形成の考え方 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、「Will-Can-Must」フレームワークといったキャリア形成の方法 ２、キャリアデザインの2種類の考え方 ３、キャリア形成に必要な4つの能力 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「キャリア形成」とは、自分がどのようにビジネスキャリアを歩んでいくかを計画し、その通りに知識やスキルを獲得し経験を積んでいくこと。 その本質は「働くことや生きることに価値を感じ、自分自身で道を切り開いていくこと」です。 終身雇用制度の崩壊、ジョブ型雇用の本格化、AIの台頭、フレックス制度や時短勤務、テレワークなど働き方の多様化……働く環境や働き方が大きく変化している昨今、現代のビジネスパーソンは自らでこのキャリア形成の考え方を身につけ、能力を磨いていく必要があります。 特に新入社員や若手社員にとって、キャリア形成を考えることは難しいかもしれません。 そこで本資料では、キャリア形成の方法や考え方のフレームワーク、キャリア形成に必要な能力を紹介・解説しています。 キャリア形成にあたっては、企業側から言われたことを淡々とこなすのではなく、「どんな自分になりたいか？」を考えながら経験を積んでいくことが大切です。 自らが進むべき道を明確にし、やりがいを持って働けるよう、本資料が参考となれば幸いです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本資料が、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

"1on1とキャリア面談のハイブリッド化" 日常にキャリアビジョンを取り入れる実践ガイド

キャリアビジョンは継続的なモチベーションの源泉になるものです。 キャリアビジョンを根付かせるにはどうしたらいいのでしょうか？ 本稿では、上司部下間の1on1 ミーティングとキャリア面談について、役割をわかりやすく紹介したうえで、両者を連携させるメリットや効果的な実践方法について解説します。

予測困難な時代をリードする卓越したリーダーが 培うべき４つの行動

不確実な時代には組織も人々も指針を示すことができるリーダーを求めます。このガイドでは、組織の困難な局面を切り抜けながら、リーダー個人の効果性とチームの影響力を高めるために、リーダーが培うべき4つの重要な行動についてご案内します。

プレイヤーから リーダーへと進化するための６つのマインドセット転換

組織がスタートアップか歴史ある企業かを問わず、誰もが予測困難な状況に直面し混乱しています。リーダーも変化の影響を受けており、過去のやり方に固執しているなら、効果的なリーダーシップを発揮できていない可能性があります。リーダーもこれまでと異なるアプローチが必要で、変化の激しいビジネス環境で成功するには考え方や行動を変えるため、新たなマインドセットへの転換をはかる必要があります。

【調査レポート】2～4年目社員の意識調査2023_直面する壁 実態編

【調査レポート】2～4年目社員の意識調査2023_直面する壁 実態編 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、社会人2～4年目社員が共通して感じている壁とは？ ２、各年次が壁を乗り越えた要因とは？ ３、各年次へ壁を乗り越えさせるための必要なアプローチとは？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 人材育成、採用などの業界において、社会人1年目社員に関する調査は数多く実施されていますが、2年目以降の若手社員に関しては、1年目ほどフォーカスが当たっていないのが現状です。しかしながら、若手に関する悩みは、多くの企業が抱えており、早期離職予防や優秀な人材の確保・定着は重要な経営課題の一つと言われています。 そこで、当社では自立自走が求められる社会人2～4年目社員への育成が解決策の一つであると考え、昨年度より社会人2～4年目の各年次がそれぞれどのような価値観や悩みを抱えているか実態調査を行っています。 昨年度の調査結果では、社会人2年目の約半数が「仕事に飽き」を感じていることや、難しい仕事に直面した際は、全年次共通して「成長の機会」と前向きに捉える傾向にあることなどが明らかとなりました。 今年は、各年次が直面している壁に加え、その壁をどのように乗り越えたのか、背景や要因についても調査・分析を行いました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。

【調査レポート】2～4年目社員の意識調査2023_仕事の量・質・難易度編

【調査レポート】2～4年目社員の意識調査2023_仕事の量・質・難易度編 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ▼この資料でこんなことがわかります！ １、若手社員が直面している「仕事の量・質・難易度」それぞれの壁とは？ ２、各年次の「仕事の量・質・難易度の壁」に対する捉え方の違いとは？ ３、若手社員を早期に活躍させ、長期的に定着させるためのポイント ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ALL DIFFERENTでは、経営者・人事の皆さまにとって 人材育成・組織開発のヒントとなるような調査を実施しています。 コロナ禍をきっかけにデジタル化や働き方改革が急速に促進され、ビジネスパーソンに求められるスキルが大きく変わってきています。現在は、非定型やプロジェクト型の業務において、チームで成果を上げることや、自ら現場で判断し行動することも期待されるようになりました。 こうした、主体性や自立自走の姿勢を若手社員に求める企業も増えてきています。しかし、非定型的な業務に対して、自らの役割に基づきやるべき事を判断し、行動するのは難易度の高い仕事です。そうした難易度の高い仕事が求められることを、若手社員本人はどう捉えているのでしょうか。若手社員の早期離職やモチベーション低下が問題となる昨今の実情を踏まえ、2～4年目社員の「仕事への向き合い方」を調査しました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 本調査レポートが、人材育成・組織開発にお悩みの経営者の方、人事担当者の方、 さらには現役の管理職の方や一般社員の方にとって、 少しでも有益な情報となれば幸いです。