人的資本経営による企業価値の創造

一橋大学 CFO教育研究センター長 伊藤 邦雄 氏

私の持っている問題意識は主に3 つあります。1 つ目は、メンバーシップ型雇用は「慣性に基づく楽観主義」というメカニズムを生んだのではないか。2 つ目は、ヒトを管理の対象（資源）と見てきたのではないか。そして3つ目は、社員の自律性・自立性を削いだのではないか、ということです。ギャラップ社が行った世界の従業員エンゲージメント調査によると、日本は139 ヶ国中132 位でした。人を大事にしてきたと言われている日本企業のエンゲージメントが最下位に近いというこの実状には、何か理由があるのでしょうか。いずれにしても日本では、この人材という領域を聖域として扱ってきた節があり、そろそろこのパンドラの箱を開けてみようということで、一昨年の9 月に公表したのが、『人材版伊藤レポート』です。『人材版伊藤レポート』の作成にあたっては、人材・人事の問題をコーポレート・ガバナンスの文脈で捉える、持続的企業価値創造の文脈で捉える、投資家目線の文脈で捉えるという3 つの新たな視点を意識しました。

続いて人材戦略に求められる3P・5F モデルについてご紹介いたします。3P ＝3 つのPerspective（視点）の1つ目は、経営戦略と人材戦略は連動しているか。2 つ目は、目指すべきビジネスモデルや経営戦略と現時点での人材や人材戦略との間のギャップを見える化できているか。そして3 つ目は、人材戦略が実行されるプロセスの中で、組織や個人の行動変容を促すような企業文化が定着しているかということです。

一方、5F ＝Common Factors（共通要素）の1 つ目は、目指すべきビジネスモデルや経営戦略の実現に向けて、それに最適な多様な人材が活躍する人材ポートフォリオを柔軟に構築できているか（動的人材ポートフォリオ）。2 つ目は、個々人の多様性が対話やイノベーション、事業のアウトカムに繋がる環境にあるのか（知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン）。3 つ目は、目指す将来のビジネスモデルや経営戦略と、現在の人材のスキルや専門性との間のスキルギャップを埋めているか（リスキル・学び直し）。4 つ目は、多様な個人が仕事に主体的、意欲的に取り組めているか（従業員エンゲージメント）。5 つ目は、時間や場所にとらわれない働き方を会社が提供しているか（柔軟な働き方）、ということです。

人材は「管理」の対象という発想は、そろそろ変えなければならないと思います。根底にある“effi ci ent ”思想から、“eff ecti ve”発想へと転換することが重要です。従来は、一定の成果（売上高・利益）をあげるのに投入する資源（人的資源）は最小限にする、つまり「削る発想」でした。しかしこれからは、一定のインプットを最大限に活用して、最大のアウトカムを得る＝「増やす発想」を持たなければなりません。人材は管理の対象となる「人的資源」ではなく、「人的資本」なのです。

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