＜連載記事＞経営理念の浸透をはかる

私は幸運にもいくつかの日本の大手企業と組んで、本社から海外現地法人への経営理念の浸透を目的とした研修プログラムの開発に関わったことがあります。そのうちの1社で、初期の企画段階において次のようなことがありました。本社人事部は当時北米に赴任していた社員たちに、会社の経営理念を海外現地法人に伝えようとすると、どのような問題が予想されるだろうかと意見を求めました。するとなんとも悲観的な答えが返ってきたのです。経営理念は「きわめて日本的」で、外国人社員には理解できないだろうと。。。 ～～～続きはダウンロードしてご覧ください～～～

結果を変える、“勝つ”ための戦略と組織改革 ～激流の時代に不可欠なリーダーシップとは～

将来の予測が難しいVUCAの時代といわれ、少子高齢化も加速する中、日本経済は大きな転換期にある。企業がこれからも勝ち残っていくためには、従来の戦い方を変え、改革を行うことが必要だ。経営陣が望む結果を出せていない企業の課題や、求められる改革の方向性を掘り下げるため、今回は、元プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）米国本社HR担当ヴァイスプレジデントの会田秀和氏を招き、フランクリン・コヴィー・ジャパン取締役副社長の竹村富士徳氏と語り合ってもらった。（本資料より抜粋） ＜主要トピック＞ ・日本企業の課題とチェンジマネジメント ・組織変革を成功させる秘訣 ・リーダーシップとマネジメントの違い ・自社が生き残るために必要なこととは

結論から言いますと 「タレントマネジメントに必要な考え方」は、日本における「従来のHRDに対する考え方」は正反対 従来の考え方では…時間的余裕がある タレントマネジメント時代の考え方は…時間的余裕がない前提！ 講演ビデオ： https://www.youtube.com/watch?v=6Ol5xMFcstY&feature=youtu.be

アウトゴーイングなＨＲマネジメントの実践

アウトゴーイングなＨＲマネジメントの実践 ～プロアクティブな人事部としてのマインドセット（日本語ver.）～ H025 6月1日(月) 17:40～18:40 英語でアウトゴーイングはアクティブで社交的という意味ですが、企業のグローバリゼーションが加速し、人の流動が活発になる中、人事イニシアティブ確立のためには、人事部は社内及び社外に対し、アクティブかつ社交的に機能することが求められます。本セミナーでは、印象に残るポジティブでアウトゴーイングな人事部を例に挙げ、議論に膨大な時間を費やすより、Put it into action の精神で、実行力のある人事部をどう実現するのか、また戦略的グローバル採用、海外拠点との効果的な人事的コラボレーションの方法についてお話いたします。 グラマシー エンゲージメント グループ株式会社 代表取締役 ブライアン シャーマン 氏

アトラスコプコ株式会社様「実行の４つの規律」導入事例

アトラスコプコ・グループは、総売上約1兆600億円を誇るグローバルカンパニーとして、コンプレッサ、土木鉱山機械、建設機械、産業機器の4つの事業エリアを展開しています。毎年世界経済フォーラム年次総会（ダボス会議）で発表される「グローバル100・世界で最も持続可能な100社」にも５年連続で選ばれており、2012年の発表では10位にランクインしています。 今回お話を伺ったサーフェスドリリング・ディビジョンは、2004年にグループに加わり、スウェーデン、インド、中国、日本、そしてオーストリアに製造施設を持ち、世界約60のカスタマーセンターで販売を行っています。 その中で、日本における出荷品質、仕入れ部品の品質管理、そしてISO9001の事務局として、社内外のあらゆる品質管理についてサポートしている品質管理部の森正美部長に、「戦略をいかに実行するか」についてお話を伺いました。

4Dx（実行の4 つの規律） 導入企業事例紹介　株式会社アスクレップ

4Dxは、世界的なロングセラー『7つの習慣®』を世に送り出したフランクリン・コヴィー社が戦略を実行できる組織文化をつくるために開発した4つのルールだ。戦略目標は企業にとって最も優先すべき重要な課題だが、多くの経営者やリーダーはそれが現場で実行されないという悩みを抱えている。戦略づくりに参加していない現場の社員やスタッフにとって、どんなに優れた目標も与えられたものにすぎないからだ。 この事例紹介では、アスクレップで4Dxプロジェクトを主導する矢作友一社長に導入の背景やプロセス、導入後の変化を伺った。また、リーダーを務めているシステム企画部の嶋田由起夫部長とデータマネジメント2部の川島美江グループリーダーに、チームメンバーの反応や苦労した点、導入後の成果について話を聞いた。

Q&A形式　外国人雇用と活用

Q1　 外国人採用の必要性は本当にあるのか？ Q2　 外国人従業員と日本人従業員の違いはあるか？ Q3　 外国人を雇うための戦略は何ですか？ Q4　 外国人を自社に惹きつけるためには？ Q5　 日本人と外国人で採用基準や条件を変えるべきか？ Q6　 外国人応募者と話す際の留意点は？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　等を解説いたします。 ～～～続きはダウンロードしてご覧ください～～～

初級・中級管理職向けリーダーシップ開発～インタアクション・マネジメント（IM:ExL）～

今日の複雑で予測不可能なビジネス環境において、組織目標を「実行、具現化」する上で最も重要な、ビジネスの最前線でメンバーを率いる「強いフロントライン・リーダー」を育成するためのコースです。研修後、職場での行動変容を促進するよう設計されています。IM:ExLsmは組織が効率的に優れたリーダーを作り、継続的に学ぶために役立つコンテンツ、ツールやリソースを提供します。 御社の課題、ニーズに合わせてカスタマイズも可能。DDIから認定されたファシリテーターが研修を運営いたします。 #パフォーマンスマネジメント　#リモートマネジメント　#組織文化　#管理職研修　#次世代リーダー育成 #選抜教育　#変革リーダーシップ　#目標設定　#戦略実行　#フィードバック　#エンゲージメント #リテンション

考え方（１）グローバルは自分の中になる 日系企業の人事担当者や管理職より、「まるドメ　(まるっきリドメステイック)なので」といった言葉を耳にすることがよくあります。日本市場で日本の相手先と日本語での取引きを主としている、という意味合いは理解できます。しかし実際のところ。。。 ～～～続きはダウンロードしてご覧ください～～～

「実行の4つの規律」導入事例

全世界2500以上に導入している当ソリューションの成功事例一覧です。 生産性向上、コスト削減、従業員エンゲージメント及び顧客満足度で卓説した成果をあげています。

太陽油脂株式会社様「実行の４つの規律」導入事例

業務用の食用加工油脂メーカーであり、また戦前より『太陽の恵み』から得られる素材にこだわり、『人と地球にやさしい』石けんやシャンプー、基礎化粧品等を作り続け、最近ではオーガニック・スキンケアメーカーとしても注目を集める太陽油脂株式会社様。 社内に一歩足を踏み入れると、取引先の大企業からの賞状や盾が並び、業務範囲の広さに驚かされます。同社では「工程トラブル・不適合品の削減」「労働災害ゼロ」「生産性UP」の3つを年間の最重要目標として「実行の４つの規律」を導入しました。 導入目的や、実際に運営してみた効果、工夫・苦労した点などを現場の方々を中心にお伺いしました。

若手・中堅社員向けリーダーシップ開発～インタアクション・マネジメント（IM:ExP）～

現場の第一線で働く社員は仕事における技術／専門スキルと同様に、対人関係スキルが非常に重要であると感じています。 一方、MSC/DDIの調査結果によると、社員はそのスキルの発揮に自信がないということが、明らかになっています。 多くの企業では、一般社員向けに、技術／専門スキルの強化に取り組んでいます。 しかし、組織が一丸となって業績を向上させていく強い企業文化をつくり出すためには、対人関係スキルの開発を軽視することはできません。 リーダーの役割を将来担うことになる社員にとって必要不可欠となる対人関係スキルの強化のために開発されたIM:ExPsmは、リーダーの能力開発プログラムIM:EX®と連動しています。 本プログラムを受講することにより、社員個人はもとより、組織のビジネス目標達成に大きく寄与することができます。 #リモートマネジメント　#組織文化　#管理職研修　#次世代リーダー育成 #選抜教育　#変革リーダーシップ　#フィードバック　#ダイバーシティ＆インクルージョン #エンゲージメント　#リテンション

日本企業に求められているのは、 実行サイクルのスピードを上げ 適材適所で勝てる組織をつくること

世界的なロングセラー『7 つの習慣（R）』を世に送り出したフランクリン・コヴィー社がそのフィロソフィーに則り、目標と戦略を組織で実行するために15 年の歳月をかけて研究し、開発したのが『実行の4 つの規律（“The 4 Disciplines of Execution”）』だ。それをタイトルとした著書も2012年に出版された。昨今、日本の経営者や人事パーソンの多くが、企業として勝つための「戦略的人事」の重要性を認識しているが、理想どおりに活動できている企業はほんのわずかだ。必要だとわかっている戦略や変革が組織として実行できないのはなぜなのか？ その解を得るべく、今回は日本鋼管、National Steel、GE などの人事責任者を経て、元LIXIL グループ副社長を務めた人事のプロ、八木洋介氏を招き、『実行の4 つの規律』の共著者であり、フランクリン・コヴィー・ジャパン取締役副社長の竹村富士徳氏と「日本の人事の課題」「変革の必要性」「働き方改革の本質」「リーダーシップ」などをテーマに語ってもらった。

日本オラクル株式会社様「実行の４つの規律」導入事例

米国オラクル・コーポレーションの日本法人として1985年に設立された日本オラクル株式会社は、データベース管理システムソフトの開発と販売からスタートし、現在はアプリケーションやミドルウェア等のソフトウェア製品、そしてサーバーやストレージ等のハードウェアまで、企業のITシステムを全面的にサポートする随一の企業です。 カスタマーサービス部門は製品によって本部が分かれており、主にアプリケーションに関するサポートを行なっているのがカスタマーサービス統括アプリケーションサポート本部です。 カスタマーサービス統括アプリケーションサポート本部とは、文字通りお客さまが製品を導入したあとに、様々な問題・課題や要望に対し、的確なサポートを施す部門ですが、緊急かつ重要な問い合わせが毎日大量に押し寄せ仕事は多忙を極めています。 そうした日々の業務の中において、自部門の戦略を実行し、目標の実現を果たしていくことは、簡単なことではありません。 日々多忙な業務の中で、自ら立案した重要な戦略をどうすれば組織として適確に実行できるのか、という点についてお話を伺いました。

経験学習をベースにした人材育成プログラム～On the Job Experience（OJE）

OJEトレーニングはKolb（1984）の経験学習モデル（経験・内省・概念化・実践）をベースに、「人は仕事経験によって育つ」との考えのもと、リーダーとメンバーが「仕事経験」を意図的に活用し、育成・成長につなげるプログラムです。 従来から企業における経験学習の研究結果はありましたが、トレーニング手法は確立されていませんでした。 MSCは経験学習の第一人者である研究者との共同調査結果をもとに、職場の実態調査とトレーニングプログラムを手法化、これまでのOJTとは異なる全く新しいOJTをご提案します。 #リーダーシップ開発　#パフォーマンスマネジメント　#エンゲージメント　#組織文化　#管理職研修　 #変革リーダーシップ　#キャリアデザイン

アウトゴーイングなＨＲマネジメントの実践（英語ver.）

アウトゴーイングなＨＲマネジメントの実践 ～プロアクティブな人事部としてのマインドセット（英語ver.）～ H157 6月5日(金) 17:40～18:40 英語でアウトゴーイングはアクティブで社交的という意味ですが、企業のグローバリゼーションが加速し、人の流動が活発になる中、人事イニシアティブ確立のためには、人事部は社内及び社外に対し、アクティブかつ社交的に機能することが求められます。本セミナーでは、印象に残るポジティブでアウトゴーイングな人事部を例に挙げ、議論に膨大な時間を費やすより、Put it into action の精神で、実行力のある人事部をどう実現するのか、また戦略的グローバル採用、海外拠点との効果的な人事的コラボレーションの方法についてお話いたします。 グラマシー エンゲージメント グループ株式会社 代表取締役 ブライアン シャーマン 氏

人事・教育担当者が組織開発の手法をいちから学べる社員教育ノウハウを、無料で公開します。

本レポートを執筆いたしましたジェイックのシニアマネージャー 石田浩司と申します。 告白します。 私は数年前まで人事・教育担当者を悩ませる反逆社員でした。 私は２０代前半で会社を立ち上げ、営業部長に就任。 肩書はいっちょ前でも、実力も人格もなかった私は、 社員とのいざこざが原因で、前職を辞めました。 その後、現上司の知見寺と出会い、ジェイックに入社。 軽い気持ちで入社した私を待っていたのは、強制される社員研修の数々。 読書課題、週末の研修、セミナー参加、朝の勉強会・・・ 「なんで週末まで研修があるんだよ！！」と、 会社に不満ばかり言っていたと思っていた私でしたが、 ある時、転機が訪れました・・・ 「７つの習慣(R)」との出会いです。 私が直接変わることになったきっかけは「７つの習慣(R)」なのですが、 実は、それまでに何度となく、会社は芽が出そうにない苗に、 諦めることなく、しかも熱心に水を注いでいたのです。 白いキャンバスに色を塗るように、すぐに変わったわけではありません。 ・「７つの習慣(R)」の社内勉強会 ・強みを活かすストレングス研修 ・３６０度評価を元にした自己改革研修 学びの連打、連打、連打、、、、 本人の意思には関係なく、半ば強制的に繰り返される社内教育の実施によって、 文字通り、私は変わることができました。 本レポートでは、私がかわることになったきっかけを含め、 人事・教育担当者が、どのような姿勢で社員教育に取り組めば良いのか？ そのコツをまとめています。 反逆社員の私が書いているので、かなりリアルな声も入っています。 『教育しようと思って、セミナーへの参加を募っても手をあげない。 そもそも学ぶ気があるのか！？』 『仕事はそれなりにやっているけど、後ろ向きな発言ばかりする。』 そんな社員の方がいらっしゃったとしても、諦めないでください。 こんな私ですら、「７つの習慣(R)」のインストラクターをしているわけですから。 ただ、“成果をあげるポイント”を外してしまうと、どんなに水を注いでも、 いくら栄養剤を撒いても、花は咲かずに苦労が水の泡になってしまいます。 本レポートではそのポイントも書き記しております。 無料でお読みいただけるので、お時間のあるときにでもご覧になってください。

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第4次産業革命の下での働き方改革と人づくり革命

イベント・講演録

現在、日本では、「働き方改革」と「人づくり革命」に大きな注目が集まっています。政府もこの2つの改革を、経済政策の中心的な課題として取り上げているほどです。そこで今回は、経済産業省 産業人材政策室 参事官 伊藤禎則氏をお招きし、実際どのような問題意識の下でこの議論がされているのか、そして今、政府ではどのような施策や方向性が検討され、また実施されているのか――これらについてお話しいただきました。

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